【企業(yè)的績效管理案例三】
通達公司,成立于20世紀50年代初,目的公司有員工1000人左右??偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門,只設(shè)一些職能部門;總公司下有若干子公司,分別從事不同的業(yè)務(wù)。
績效考評工作是公司重點投入的—項工作,公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視。人事部具體負責(zé)績效考評制度的制定和實施。人事部在原有的考評制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考評辦法》。在每年年底正式進行考評之前,人事部又出臺當年的具體考評方案,以使考評達到可操作化程度。
公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考評小組??荚u的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體員工)、向科級干部甚至全體員工征求意見(訪談)、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。
考評的內(nèi)容主要包含3個方面:被考評單位的經(jīng)營管理倩況,包括該單位的財務(wù)情況、經(jīng)營情況4管理目標的實現(xiàn)等方面;被考評者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步工作打算,重點努力的方向。具體的考評細目側(cè)重于經(jīng)營指標的完成、政治思想品德,對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標進行了討價還價的過程。
對中層干部的考評完成后,公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進行說明,并將具體情況反饋給個人。盡管考評的方案中明確說考評與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤,但最后的結(jié)果總是不了了之,沒有任何下文。
對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標的完成情況來進行的;對于非業(yè)務(wù)人員的考評,無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進行。至于被考評人來說,很難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣評估的反饋,只是到了年度獎金分配時,部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單的排序。