企業(yè)采購管理案例三

【企業(yè)采購管理案例三】

惠普和康柏合并后成為世界500強(qiáng)的第9名，每年的營業(yè)額接近800億美金，每個(gè)季度有多于10億美元的現(xiàn)金流，研發(fā)費(fèi)用40億美金?；萜宅F(xiàn)在可以說是真正的國際化公司，就是說有60％的營業(yè)額是來自于美國之外，他的文化也是多樣性的，員工也是來自各個(gè)不同的國家和團(tuán)隊(duì)。 

這么大一個(gè)公司有很大的采購量，他需要在全球不同的地方去綜合各種采購能力、采購優(yōu)勢和各種技術(shù)優(yōu)勢來形成惠普自己的優(yōu)勢。比如說半導(dǎo)體的采購量處于世界第一名，內(nèi)存方面的采購量也非常大，微處理器使用第一名，磁盤使用第一名。作為這樣一個(gè)大型的跨國公司，有這么大采購容量的公司，他是怎么樣來解決他的采購問題和制訂采購戰(zhàn)略呢？

在2000年或者是2001年，早期惠普存在跟其他企業(yè)同樣的問題，有很多產(chǎn)品部門、很多業(yè)務(wù)部門，他們的采購、他們的物流，甚至他們的供應(yīng)鏈都是各自為政，不同的業(yè)務(wù)部門有不同的供應(yīng)鏈；不同的部門有不同的采購計(jì)劃、采購策略。所以，怎么樣來整合就成了一個(gè)問題，這是制造業(yè)尤其是高科技制造業(yè)中很多企業(yè)面臨的共性問題。 

具體表現(xiàn)為下面幾個(gè)方面：從惠普來說有很多的層次，總部、亞太、中國；然后有很多的區(qū)域，比如說香港區(qū)、大陸區(qū)、臺北區(qū)，而且生產(chǎn)有很多方面是通過外包，通過合同、通過制造商，通過OEM來達(dá)成的。供應(yīng)商從全球來看也是非常大的集群，怎么整合這么大的集群？這些要求使惠普當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到，維護(hù)世界級的成本結(jié)構(gòu)，才是新惠普在將來取得成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。所以，基于這樣的情況，惠普高層領(lǐng)導(dǎo)就決定要?jiǎng)?chuàng)新采購流程、創(chuàng)新采購策略、創(chuàng)新采購系統(tǒng)，這就是當(dāng)時(shí)提出來的電子化采購的目的。 

電子化采購目的要形成一流的采購流程和進(jìn)行采購工具的創(chuàng)新。進(jìn)而形成供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。遠(yuǎn)景是兩方面，一方面是作為跨國公司在采購供應(yīng)鏈方面要有全球的可見性，即可以從總部的物流部門看到每個(gè)地區(qū)采購鏈上、供應(yīng)鏈上的情況，可以做一些合并，來達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本的效益。同時(shí)，也不能喪失惠普每個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)所具有的靈活性和要發(fā)展各個(gè)業(yè)務(wù)部門的聲譽(yù)，維護(hù)各個(gè)部門能力的分散的權(quán)利。所以目標(biāo)很簡單，第一個(gè)是降低庫存成本、降低采購成本，然后是提高效率。 

在惠普這樣的大公司，要推動(dòng)這么一個(gè)計(jì)劃其實(shí)不容易?；萜詹扇〉姆椒ň褪窍戎贫ǔ鼋y(tǒng)一的遠(yuǎn)景，然后制定出原則，這個(gè)戰(zhàn)略要達(dá)到的目的，還要制定出各個(gè)部門和戰(zhàn)略投資的關(guān)系，最后還要保證這個(gè)東西有一個(gè)很清晰的我現(xiàn)在要做什么、將來要做什么，同時(shí)要兼顧每個(gè)職能部門的業(yè)務(wù)和利益的同時(shí)來進(jìn)行推廣。 

其實(shí)企業(yè)投資最容易見效的地方在哪里？就在物料采購成本、庫存成本這一塊，最明顯，這部分成本的降低能夠直接反映到企業(yè)的利潤率上面去，所以這個(gè)計(jì)劃從一開始就要求在每年是正的投資回報(bào)。換句話說，我當(dāng)年投資就要當(dāng)年見效。