人力資源管理： HRBP 如何成為最美舞者

【人力資源管理：HRBP 如何成為最美舞者】

目前很多國外知名公司的人力資源部，已經(jīng)成為企業(yè)的共享服務(wù)中心（SSC），專家中心（COE）和業(yè)務(wù)合作伙伴（BP）。而在大多數(shù)外資企業(yè)已設(shè)立了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴這一職位的大趨勢下，越來越多的本土企業(yè)也開始嘗試設(shè)立HRBP職位。

HRBP要扮演哪些角色

當前，中國企業(yè)面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和復雜性程度越來越高，這都促使企業(yè)人力資源部門工作職能發(fā)生轉(zhuǎn)變——由以事務(wù)管理為中心向支持組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出。HRBP應(yīng)在企業(yè)中應(yīng)扮演好以下四種角色。

戰(zhàn)略伙伴。戰(zhàn)略伙伴這一角色是HRBP的終極目標。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者擔負的任務(wù)有很多，如洞察組織經(jīng)營環(huán)境的變化，并據(jù)此對人力資源戰(zhàn)略進行及時調(diào)整；通過對企業(yè)人力資源的選拔和培訓等實踐，培養(yǎng)企業(yè)未來的領(lǐng)導者；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關(guān)鍵指標；設(shè)計適應(yīng)企業(yè)新的業(yè)務(wù)需要的人員配備戰(zhàn)略，以及促進人力資源效能提高的組織架構(gòu)；從員工的角度出發(fā)，分析公司內(nèi)部人才發(fā)展的需求，并依據(jù)組織戰(zhàn)略確定各種需要的優(yōu)先順序，為優(yōu)化激勵效果提供依據(jù)等。

戰(zhàn)略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求HR能夠管理企業(yè)已有的人力資本，還要求HR能夠有效地預(yù)測以及管理未來的企業(yè)智庫，不斷培育與梳理企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道，使企業(yè)獲得持久發(fā)展的新鮮血液。

運營經(jīng)理。運營經(jīng)理一職是所有HRBP都期望能夠扮演好的角色，也是每個實行BP制的企業(yè)期望實現(xiàn)的目標。運營經(jīng)理這一角色，對HR提出了諸多要求，如：能夠及時評估并追蹤員工的工作態(tài)度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業(yè)務(wù)部門的工作步調(diào)保持一致。

緊急事件處理者。緊急事件處理者是當前眾多本土企業(yè)HR日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊員”這一雅號。

“救火隊員”的角色，要求HR能夠及時應(yīng)對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門經(jīng)理和員工提出的問題迅速給予應(yīng)答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經(jīng)常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。

員工仲裁者。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當前眾多本土企業(yè)HR的常態(tài)。扮演這個角色，意味著HR能夠調(diào)解源自企業(yè)內(nèi)部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多HR往往感嘆左右為難、受盡指責。

HRBP需要具備哪些素質(zhì)

研究表明，作為成功的HRBP，其角色特點主要可以歸納為：善于用業(yè)務(wù)語言描述HR問題、善于結(jié)合HR專業(yè)知識與業(yè)務(wù)知識來發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部問題、關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績效等。

HR之所以能夠成為成功的戰(zhàn)略伙伴，主要依賴于個人因素、崗位設(shè)計以及HR組織架構(gòu)和預(yù)算。事實上，前兩項所占的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中HR的勝任能力起到了最為關(guān)鍵的作用，然后才是經(jīng)驗、動機和受教育程度等。

HRBP的每一種角色都需要相應(yīng)的能力素質(zhì)，并可以借助有針對性的策略提高相應(yīng)的能力。

提升勝任力的五大挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)一：提升專業(yè)知識。成為一個有效的戰(zhàn)略型HRBP，起主要作用的首先是其勝任能力，其次才是經(jīng)驗，而動機和教育背景的作用最少。也就是說，是否具有豐富的人力資源管理專業(yè)知識并非HRBP成功的關(guān)鍵因素。然而現(xiàn)實中，“缺乏人力資源管理專業(yè)知識”往往成為HR最致命的短板，并已經(jīng)成為制約HR體現(xiàn)自身價值的主要障礙。

挑戰(zhàn)二：增強商業(yè)意識。不少企業(yè)在人力資源管理的轉(zhuǎn)型過程中，會從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)精干人員組建HRBP團隊。這種做法能夠在一定程度上緩解HR管理人員在業(yè)務(wù)把控能力方面的欠缺。

挑戰(zhàn)三：培養(yǎng)變革管理能力。變革管理能力指管理企業(yè)戰(zhàn)略變革相關(guān)的知識，包括文化管理、變革管理、參與戰(zhàn)略決策等，是HR勝任力中非常重要的一個層面，也是體現(xiàn)HR戰(zhàn)略地位的關(guān)鍵。中智進行的專項調(diào)研表明，在企業(yè)的HR勝任力中，變革管理能力的得分均值僅為3.4，在各方面能力中得分最低，亟待提高。

挑戰(zhàn)四：將勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能。中智通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有些參與調(diào)研的企業(yè)的HR勝任力評價并不低，但他們的人力資源管理效能卻不盡人意。其中的一個主要原因是，HR思維和行為模式?jīng)]能夠及時轉(zhuǎn)變，即沒能將對業(yè)務(wù)環(huán)境的認知與把控轉(zhuǎn)化為具體的管理行為，沒有及時促成傳統(tǒng)的人力資源管理方式的改變。

挑戰(zhàn)五：明確角色歸屬。目前，國內(nèi)HR業(yè)界對于HRBP的角色定義和職責分工并不清晰，這導致了許多企業(yè)在設(shè)置HRBP職位時無法清晰劃分其角色歸屬。在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)將HRBP設(shè)置在人力資源部門之中，還有一些企業(yè)將HRBP歸屬于業(yè)務(wù)部門。事實上，不同的組織架構(gòu)設(shè)置對于HRBP的發(fā)展有著重要影響。這種劃分不明晰的現(xiàn)狀，對企業(yè)本身、企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者和業(yè)務(wù)部門主管都提出了巨大的挑戰(zhàn)。