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企業(yè)庫(kù)存管理案例二

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，海爾集團(tuán)2010年實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額1357億元人民幣，同比增長(zhǎng)9%，其中海爾品牌出口和海外銷(xiāo)售額55億美元。

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企業(yè)庫(kù)存管理案例

庫(kù)存控制是對(duì)制造業(yè)或服務(wù)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的各種物品，產(chǎn)成品以及其他資源進(jìn)行管理和控制，使其儲(chǔ)備保持在經(jīng)濟(jì)合理的水平上。庫(kù)存控制是使用控制庫(kù)存的方法，得到更高的盈利的商業(yè)手段。 庫(kù)存控制是倉(cāng)儲(chǔ)管理的一個(gè)重要組成部門(mén)。它是在滿(mǎn)足顧客服務(wù)要求的前提下通過(guò)對(duì)企業(yè)的庫(kù)存水平進(jìn)行控制，力求盡可能降低庫(kù)存...

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企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作管理案例

俗話(huà)說(shuō)得好，背靠大樹(shù)好乘涼。如果在商鋪選址方面經(jīng)驗(yàn)尚淺，那不妨借鑒一下人家大公司的成功經(jīng)驗(yàn)。 家樂(lè)福1999年銷(xiāo)售額達(dá)789.7多億美元，居世界第二，歐洲第一。其選址的科學(xué)化也是備受稱(chēng)道。那么其通用的選址原則到底是怎樣的呢？請(qǐng)您往下看：

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企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作管理案例二

1）商業(yè)街店——臨街商鋪（一層）。處于市級(jí)商圈、區(qū)級(jí)商圈。 2）店中店——在具有較大商流的大型商場(chǎng)或大型超市內(nèi)，處于或接近電器商品銷(xiāo)售區(qū)或日用消費(fèi)品區(qū)。處于市級(jí)商圈、區(qū)級(jí)商圈。

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企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作管理案例三

該有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司）于2000年5月由某煤機(jī)廠(chǎng)改組而成，是中國(guó)最大的煤礦專(zhuān)用設(shè)備制造公司之一，其主要產(chǎn)品為刮板輸送機(jī)、轉(zhuǎn)載機(jī)、破碎機(jī)、刨煤機(jī)、以及一些非煤機(jī)專(zhuān)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品，主要有提升機(jī)用鏈條、鑄石刮板輸送機(jī)、減速機(jī)、料液攪拌機(jī)、各種自卸車(chē)、裝載車(chē)用工程液壓缸、套筒輥?zhàn)雍玩湕l等。

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企業(yè)融資管理案例四

一是借款人所經(jīng)營(yíng)的機(jī)械紡織公司成立時(shí)間短，只有三年多；而負(fù)債率高企，財(cái)務(wù)報(bào)表上反映的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)88％，且流動(dòng)比率和速動(dòng)比率也相當(dāng)差，表明股東投入不足，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況差。

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企業(yè)流程管理案例

興業(yè)銀行作為資產(chǎn)超過(guò)三萬(wàn)億的大型商業(yè)銀行，有大量的行政后勤類(lèi)資產(chǎn)需要管理。資產(chǎn)分布地域廣，隸屬關(guān)系復(fù)雜。如何提高興業(yè)銀行行政后勤采購(gòu)及資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理水平，達(dá)到支撐業(yè)務(wù)、提高效率、節(jié)約成本、降低風(fēng)險(xiǎn)的目的?興業(yè)銀行總行通過(guò)與AMT持續(xù)3年的合作，從組織、流程及信息化建設(shè)方面持續(xù)打造規(guī)范化、精細(xì)化、...

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企業(yè)流程管理案例二

中航工業(yè)流程管理案例 中航工業(yè)成飛是中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司直屬特大型企業(yè)，是我國(guó)研制、生產(chǎn)殲擊機(jī)的重要基地。中航工業(yè)成飛坐落于成都市西郊黃田壩，擁有綜合性機(jī)場(chǎng)和專(zhuān)用公路、鐵路貨運(yùn)線(xiàn)，緊鄰成都火車(chē)貨運(yùn)西站，交通運(yùn)輸十分便利，地理位置得天獨(dú)厚。公司占地近500萬(wàn)平方米；在冊(cè)職工14000多名，其...

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企業(yè)流程管理案例三

聯(lián)想流程管理案例 2004 年，聯(lián)想并構(gòu)舊MPC事業(yè)部之后，逐漸推動(dòng)兩家企業(yè)的整合，力圖使二者的業(yè)務(wù)合并以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的效應(yīng)，但整合的一個(gè)難點(diǎn)就是兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在很大差異。 原舊MPC的競(jìng)爭(zhēng)力主要依靠強(qiáng)大的研發(fā)優(yōu)勢(shì)和品牌效應(yīng)，因此長(zhǎng)期以來(lái)并不是太注重流程的銜接，研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和物流工...

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企業(yè)流程管理案例四

華為流程管理案例 1997年，華為意識(shí)到企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程無(wú)法適應(yīng)戰(zhàn)略的需要，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的思考，華為在1998年初開(kāi)始以研發(fā)為切入點(diǎn)實(shí)施IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))項(xiàng)目，即以研發(fā)為核心進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。當(dāng)時(shí)選擇研發(fā)領(lǐng)域主要基于兩點(diǎn)考慮，是如果華為介入系統(tǒng)和終端兩個(gè)市場(chǎng)，就需要開(kāi)發(fā)手機(jī)產(chǎn)品。

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