企業(yè)標(biāo)桿管理案例

【企業(yè)標(biāo)桿管理案例】

在20世紀(jì)60年代早期，IBM公司便開始在組織中開展內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動，因為當(dāng)時公司總部發(fā)現(xiàn)在公司不同的分子公司之間存在巨大的績效差異。為了推動這一標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程的順利進行，IBM公司為每一個職能部門（如研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、人事部門、質(zhì)保部門、財務(wù)會計部門、客戶服務(wù)等部門）確定了相應(yīng)的關(guān)鍵測量指標(biāo)，這些關(guān)鍵測量指標(biāo)每年都要匯總到公司總部，典型的測量指標(biāo)如下所示：    

1、新產(chǎn)品上市的時間；   

2、產(chǎn)品合格率水平；   

3、監(jiān)控時間長短； 

4、維護成本占設(shè)備總成本的百分比；   

5、單位專利的研發(fā)成本。 

每一個部門都被要求制定8至16項測量指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)集中匯總到公司總部，總部再對這些指標(biāo)進行分析并分成不同的小組或單元，以便對分布于不同地理區(qū)域的相同的職能部門進行對比考察。接著，公司總部把對各個區(qū)域職能部門的評價報告反饋給各相應(yīng)單位，那些存在績效差距的職能部門被要求向公司總部遞交有關(guān)對表現(xiàn)突出的單位的研究分析結(jié)論，并向公司總部做出解釋和承諾，將采取何種舉措來縮小這一差距。  

那些被要求回答這些問題的組織或職能部門的確面臨許多挑戰(zhàn)，然而不幸的是，對這些問題做出了認(rèn)真回答的組織或部門通常花費了不少的時間，確認(rèn)出自己與他人相比所存在的差距以及為什么會存在這些差距，而沒有認(rèn)真探索和尋找有效縮小這些差距的途徑和方法。盡管這一活動取得了相當(dāng)成效，但是由于在執(zhí)行過程中缺少地方職能部門和公司管理層的支持，導(dǎo)致實際取得的效果與這一活動所應(yīng)發(fā)揮出來的效應(yīng)相比，差距甚大。  

20世紀(jì)60年代后期，IBM公司總結(jié)認(rèn)為，如果整個公司能夠采用其全球范圍內(nèi)最好的經(jīng)營管理實踐，那么公司的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)與成本總額將大幅度降低。除生產(chǎn)成本之外，IBM公司還發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品穩(wěn)定性都可以大幅度的改進，為實現(xiàn)這一計劃，公司總部特意下發(fā)了一個指令性文件，要求所有對生產(chǎn)流程較為敏感的產(chǎn)品都應(yīng)按照兼容性能良好的流程與方法進行生產(chǎn)，結(jié)果，在IBM公司全球的所有工廠中開展了運營管理實踐趨同化的活動，如果這一計劃未能付諸實施，則要求至少在各地分子公司內(nèi)部的最小的流程之間應(yīng)該保持相當(dāng)程度的兼容性，從而保證在這一流程內(nèi)部產(chǎn)品的可交換性。通過在內(nèi)部界定最優(yōu)的產(chǎn)品流程，并將這一流程確定為全公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為IBM公司贏得了顯著的國際競爭優(yōu)勢。