企業(yè)全面預(yù)算管理案例三

【企業(yè)全面預(yù)算管理案例三】

預(yù)算指標(biāo)取代績效指標(biāo) 

2004年，電話機(jī)行業(yè)有一家國內(nèi)的龍頭企業(yè)，集團(tuán)給它下達(dá)了一個預(yù)算指標(biāo)，而這個預(yù)算指標(biāo)定得太高了。 2004年中國電話機(jī)行業(yè)基本上是行業(yè)性虧損，產(chǎn)銷量基本上沒有達(dá)到原來的預(yù)期目標(biāo)。這家公司雖然是龍頭企業(yè)也不例外。在半年度考核時，由于公司沒有完成預(yù)算目標(biāo)，半年度考核的時候所有的員工都拿不到獎金，不僅拿不到獎金，連基本工資都受到影響，一部分優(yōu)秀的骨干員工流失了，甚至它的競爭對手直接把招聘會開到了公司門口。 

公司當(dāng)時一個星期只休一天假，即星期天放假。公司了解到競爭對手在星期天會在他們公司門口開現(xiàn)場招聘會，然后就給所有員工發(fā)臨時通知，明天在海邊賓館臨時性開會，所有的中高層管理人員一律不得請假，請假者立即炒魷魚，目的是防止對手挖人。雖然采取嚴(yán)厲的措施，還是造成了一部分優(yōu)秀骨干的流失。為了穩(wěn)住軍心，公司把預(yù)算指標(biāo)作了調(diào)整，績效指標(biāo)分成兩段，一是基本指標(biāo)，二是激勵指標(biāo)，完成70％作為基本指標(biāo)，基本指標(biāo)保證絕大多數(shù)人都能完成，基本工資肯定沒問題，并且如果稍微超額完成，可以多少拿點獎金。軍心穩(wěn)定下來后，一部分人還可以拿到獎金。在預(yù)算制定中間還有一個指標(biāo)，在預(yù)算制定方面，總預(yù)算中單獨切出來一塊X基金，專門用于那些預(yù)算外的臨時性、突發(fā)性的變化因素導(dǎo)致超預(yù)算的部分。