失敗的企業(yè)管理案例二

【失敗的企業(yè)管理案例二】

20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業(yè)，能夠存活至今的，大多數(shù)已經(jīng)成為業(yè)界翹楚，比如聯(lián)想集團、萬科集團，以及健力寶。 

從今年3月23日張海突然被警方拘留審查，到此前的去年12月初三水區(qū)政府強力接管；從去年8月23日張海被宣布下課，祝維沙走上前臺，到11月16日北京匯中天恒和北方亨泰科閃電般地收購健力寶絕大部分股權(quán)；從資本屠夫閃電收購健力寶到創(chuàng)始人李經(jīng)緯涉嫌貪污……  

最近幾年來，由于健力寶在國人和整個食品飲料行業(yè)的特殊地位，圍繞健力寶所發(fā)生的一系列事件不斷挑動著人們的神經(jīng)。 

從李經(jīng)緯到張海到祝維沙再到李志達，及至后來的復(fù)產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，健力寶一次次權(quán)利更迭背后，到底潛藏著怎樣的因果？五任掌舵人兩任涉嫌犯罪，一任被強行驅(qū)趕，健力寶紛繁復(fù)雜的利益鏈條深處，到底又潛藏著怎樣的因果？從民族飲料第一品牌到如今背負(fù)數(shù)十億負(fù)債，甚至凈資產(chǎn)有可能已為負(fù)值的窘?jīng)r，健力寶產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的覆轍中，究竟又有多少值得后人警醒的前車之鑒？      

一，長期戰(zhàn)略迷失。 

健力寶無論在李經(jīng)緯時代還是張海時代，都嚴(yán)重存在戰(zhàn)略迷失的問題，戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的戰(zhàn)略性目標(biāo)，最終陷入困局。在李經(jīng)緯時期，企業(yè)的發(fā)展實際上是一個個隨遇而安的決策去自然推動的，而張海時期的健力寶則更像是一個患了多動癥的小孩，喜歡四處出擊。林佑剛評價，很大程度上，李經(jīng)緯和張海都沒有真正把握好飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。      

二，組織架構(gòu)不合理。 

健力寶的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及組織功能的設(shè)計、關(guān)鍵職位、職級設(shè)計等方面都存在著明顯的不合理，結(jié)構(gòu)的缺陷導(dǎo)致整個組織未能抓住最關(guān)鍵的影響企業(yè)經(jīng)營的因素。李經(jīng)緯時代的健力寶跟國內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個具有鮮明創(chuàng)業(yè)者個人英雄主義色彩的企業(yè)。如果說李經(jīng)緯時代的健力寶所存在的結(jié)構(gòu)問題是當(dāng)時國有企業(yè)的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經(jīng)營管理問題，治理結(jié)構(gòu)錯位、組織功能缺失等，都是張海時期健力寶治理結(jié)構(gòu)缺陷的基本表現(xiàn)。林佑剛表示。      

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