【企業(yè)危機(jī)管理案例分析三】
??松就郀柕掀澨栍洼喡┯褪录?nbsp;事件發(fā)生在1989年3月24日,??松就郀柕掀澨栍洼啍R淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油,油污進(jìn)入阿拉斯加威廉王子海峽,此次意外是美國有史以來最嚴(yán)重的漏油事件。 當(dāng)時,人們的第一反應(yīng)是震驚,因?yàn)檫@種災(zāi)難性事故在技術(shù)如此發(fā)達(dá)、人們?nèi)绱岁P(guān)注環(huán)保的情況下發(fā)生,對所有人來講都是難以接受的。但是,人們也知道沒有哪個行業(yè)不存在風(fēng)險。如果公司能夠采取合適的行動并及時向公眾溝通事故處理情況,就會贏得人們的理解。當(dāng)時公眾急于知道:
公司是否嘗試并阻止事故蔓延?
公司早該預(yù)料到可能會發(fā)生這種事故,現(xiàn)在是否盡可能快地采取了可能的補(bǔ)救措施?
公司對發(fā)生的事故是否很在意? ??松葲]有做好上述三點(diǎn),也沒有采取合適的措施來表示對事態(tài)的關(guān)注,例如派高層人員親臨現(xiàn)場、指定負(fù)責(zé)善后的人員,并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。
發(fā)生了什么事;
我們在做什么;
對所發(fā)生事故的感受。 人們的期待隨即轉(zhuǎn)化為憤怒,進(jìn)而引發(fā)了對其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。 很多批評家挑剔??松局飨瘎趥愃?洛爾聽到大批原油泄漏事故后沒有乘坐首次航班前往阿拉斯加,而面對公眾他也沒有說明危機(jī)的嚴(yán)重性。埃克森的危機(jī)管理還有其他問題。在知曉危機(jī)的本質(zhì)之后,洛爾先生應(yīng)在24小時內(nèi)在紐約建立危機(jī)管理thldl.org.cn指揮中心作為收集信息并進(jìn)行甄選的中央智囊團(tuán)。他還應(yīng)該建立政府聯(lián)絡(luò)辦公室,以簡要傳達(dá)公司所做的努力,并要求政府支持。
洛爾先生應(yīng)盡快在紐約建立新聞中心作為公司權(quán)威報告、簡報及動態(tài)報告的交換中心,這樣做將保證公司對外口徑一致,避免自相矛盾。紐約的交換中心每天至少有兩次簡報對目前動態(tài)進(jìn)行說明,至少有一份每日簡報由洛爾先生親自負(fù)責(zé)。另一份應(yīng)是通過通信衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的、由美國??松?、埃克森運(yùn)輸隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)參加的記者招待會。 埃克森?瓦爾迪茲號油輪擱淺事故的發(fā)生更加強(qiáng)調(diào)生意中難免出現(xiàn)危機(jī),而公司必須在發(fā)生事故前具有適當(dāng)?shù)奈C(jī)管理計(jì)劃。有遠(yuǎn)見的主管知道危機(jī)管理案例必須作為公司的紀(jì)律嚴(yán)格執(zhí)行。 ??松形C(jī)管理案例計(jì)劃,吹噓說原油泄漏在5個小時內(nèi)就將得到控制,但其最大的問題是這項(xiàng)計(jì)劃從未被試驗(yàn)過。當(dāng)油輪船體裂開時,兩天過去了還未見公司采取計(jì)劃中的根本措施。如果??松疽郧霸鲞^危機(jī)模擬試驗(yàn)的話,并使全體船員熟知危機(jī)管理案例情況的嚴(yán)酷性和重要性,計(jì)劃本身的缺點(diǎn)在真正的危機(jī)管理發(fā)生之前就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)了。 如果及時得以掌控和修正,埃克森的計(jì)劃或許能夠?qū)崿F(xiàn)其允諾的5個小時內(nèi)解決問題,原油就不會那樣汩汩地流,就不會污染阿拉斯加純凈的海水。
因?yàn)榘?松挠?jì)劃沒經(jīng)過驗(yàn)證,其行動反應(yīng)的時間就顯得太慢了,因此在危機(jī)發(fā)生的第一時間并沒有掌握第一手材料。公司被事件發(fā)生的迅速程度和嚴(yán)重程度嚇呆了。事情已過去一個多月了,埃克森似乎還在危機(jī)中。 阿拉斯加災(zāi)難的教訓(xùn)在于:接受危機(jī)是不可避免的事實(shí),并有針對性地早做準(zhǔn)備;試驗(yàn)并修正公司的危機(jī)管理計(jì)劃;當(dāng)不可抗力發(fā)生時,迅速負(fù)起責(zé)任。 CEO必須決定該說什么,決定怎樣做才有效,在做表面文章和采取實(shí)際行動之間、在感知和現(xiàn)實(shí)之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負(fù)責(zé),知道危機(jī)管理過程和公司本身已控制了局面。上述內(nèi)容埃克森公司都沒有做到。