企業(yè)危機管理案例分析二

【企業(yè)危機管理案例分析二】

比利時和法國可口可樂中毒事件 1999年6月9日，比利時120人在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達的今天，企業(yè)發(fā)生的危機管理案例可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負面作用可想而知。 可口可樂公司立即著手調(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品，包括可口可樂、芬達和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳，法國的中毒事件是因為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。 但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負責(zé)對外溝通。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應(yīng)，公司認為這對公眾健康沒有任何危險，因而并沒有啟動危機管理方案，只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報道，報道中充斥著沒人看得懂的專業(yè)詞匯，也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關(guān)切。此舉觸怒了公眾，結(jié)果，消費者認為可口可樂公司沒有人情味。 

很快消費者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時和法國政府還堅持要求可口可樂公司收回所有產(chǎn)品。公司這才意識到問題的嚴(yán)重性，事發(fā)之后10天，可口可樂公司董事會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強大的宣傳攻勢。 然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕收回全部產(chǎn)品。最大的失誤是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時做出反應(yīng)。公司總部的負責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件，比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機會。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關(guān)心，并緊跟比利時政府采取了相應(yīng)措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。 

可口可樂公司因為這一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽受到打擊，其無形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊： 

 1999年底公司宣布利潤減少31%；  危機發(fā)生時沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機后的廣告宣傳和行銷活動； 

 競爭對手抓住這一機會填補了可口可樂此時貨架的空白，并向可口可樂公司49%的市場份額挑戰(zhàn)； 

 可口可樂公司總損失達到1.3億萬美元，幾乎是最初預(yù)計的兩倍； 

 全球共裁員5200人；  董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特被迫辭職； 

 危機后可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽”。 真是難以相信，世界上最有價值的品牌在危機發(fā)生后沒有能成功地保護其最有價值的資產(chǎn)――品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。

因為一個龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運作都分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個龐大而錯綜復(fù)雜的機制發(fā)揮效力，章魚的中心必須訓(xùn)練并使觸角頂端的管理層有效發(fā)揮作用，采取適當(dāng)措施，做出正確的應(yīng)對，因為他們最了解當(dāng)?shù)氐那闆r。 隨著可口可樂公司公關(guān)宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻終于贏得了消費者的信任。