人性管理案例

【人性管理案例】

案例：索尼大家庭索尼公司總裁盛田昭夫諄諄教誨新入會(huì)的員工：”索尼是個(gè)親密無(wú)間的大家庭，留個(gè)家庭成員的幸福部靠自己的雙手來(lái)創(chuàng)造。在這種嶄新的生活開(kāi)始之際，我想對(duì)大家提出一個(gè)希望：當(dāng)你的生命結(jié)束的時(shí)候，你們不會(huì)因?yàn)橥髂岫冗^(guò)的時(shí)光而感到遺憾。”     

索尼的確是一個(gè)大家庭，不僅僅因?yàn)榻^大多數(shù)索尼職工都要在這里度過(guò)一生。在公司里，領(lǐng)導(dǎo)同職工之間保持著良好的關(guān)系，把他當(dāng)作索尼家庭的成員來(lái)對(duì)待。在有些情況下，職工至與老板處于同樣的地位。索尼工廠的任何一位管理人員都沒(méi)有個(gè)人辦公室，連廠長(zhǎng)也不例外。公司主張管理人員與他的辦公室職員坐在一起辦公。共同使用辦公用品和設(shè)備。在車間里，領(lǐng)班對(duì)工人表現(xiàn)出真誠(chéng)的尊重與關(guān)心。索尼公司強(qiáng)調(diào)家庭式的責(zé)任感和協(xié)調(diào)精神，以此激發(fā)每個(gè)成員發(fā)揮主動(dòng)性，激發(fā)他們參與管理的熱情。盛田昭夫主張，衡量一位管理人員的工作成果，主要是看他能把一大批人組織到什么程度，以及能否有效地便每個(gè)成員做出最好的成績(jī)，并使他們真正融為一體。索尼公司每個(gè)職工每年平均提出8條建議，多數(shù)建議使得工作更省力和更可靠，或者使工作效果有所提高。 

索尼大家庭式文化還表現(xiàn)在對(duì)職工工作的關(guān)心和對(duì)偶然過(guò)失的包容。如果某個(gè)職工不適應(yīng)他的崗位和工種，公司領(lǐng)導(dǎo)決不會(huì)對(duì)此漠然視之。公司也從來(lái)不因?yàn)槟硞€(gè)員工的偶然過(guò)失而解雇職工。公司認(rèn)為，在出現(xiàn)事故時(shí)，最重要的不是把錯(cuò)誤歸罪于某人，而是找出錯(cuò)誤的原因。如果澄清失誤原因并公之于眾，犯錯(cuò)誤的人就可從中吸取教訓(xùn)，其他人也就不會(huì)犯同樣錯(cuò)誤。這種做法是以對(duì)職工的充分尊重和堅(jiān)定的信任為基礎(chǔ)的。