我國(guó)企業(yè)危機(jī)管理案例

【我國(guó)企業(yè)危機(jī)管理案例】

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)面臨的情況越來(lái)越復(fù)雜，外部宏觀環(huán)境如國(guó)際背景，國(guó)家政策，行業(yè)狀況，社會(huì)條件，技術(shù)升級(jí)等會(huì)影響到企業(yè)的總體走勢(shì)，而企業(yè)自身?xiàng)l件也是復(fù)雜多樣的，這就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)要時(shí)刻把握宏觀走勢(shì)并根據(jù)自我狀況為企業(yè)的發(fā)展制定合適的戰(zhàn)略以贏得競(jìng)爭(zhēng)。這就要求有一套完善的危機(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制。但是普觀中國(guó)的企業(yè)及社會(huì)大眾，我們發(fā)現(xiàn)至今危機(jī)管理的意識(shí)在中國(guó)人的頭腦中還是很淡薄，盡管自非典以來(lái)，中國(guó)的學(xué)術(shù)界和企業(yè)對(duì)危機(jī)管理已經(jīng)有了初步的認(rèn)識(shí)，但是相對(duì)而言，企業(yè)的認(rèn)識(shí)明顯不夠。本案例將會(huì)以加多寶為藍(lán)本，運(yùn)用目前的危機(jī)管理的相關(guān)理論，通過(guò)剖析其在應(yīng)對(duì)危機(jī)的過(guò)程中所采取的種種措施，分析其危機(jī)管理的優(yōu)勢(shì)，并適當(dāng)給予自己的見(jiàn)解。 

危機(jī)事件概述 

2011年，由于商標(biāo)使用權(quán)糾紛，廣藥集團(tuán)一紙?jiān)V訟將加多寶集團(tuán)告上法庭。

廣藥集團(tuán)與加多寶集團(tuán)之間的“王老吉”商標(biāo)之爭(zhēng)正式揭開(kāi)序幕。2012年5月9日中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)裁定，加多寶停止使用“王老吉”商標(biāo)。痛失苦心經(jīng)營(yíng)17年的商標(biāo)，可謂突臨滅頂之災(zāi)。 

面對(duì)敗訴，加多寶迅速反應(yīng)，除上庭“反訴”要求撤銷(xiāo)仲裁結(jié)果外，還快速以“受害者和弱者”的定位召開(kāi)兩次新聞發(fā)布會(huì)，發(fā)布三道聲明，反復(fù)強(qiáng)調(diào)鴻道集團(tuán)與加多寶公司是商標(biāo)“王老吉”與“紅罐”唯一合法使用者。加多寶向廣大消費(fèi)者傳遞了加多寶公司坦誠(chéng)和更名實(shí)屬無(wú)奈的態(tài)度，讓消費(fèi)者覺(jué)得“加多寶”就代表著正宗涼茶文化，從而贏得更多消費(fèi)者的情感認(rèn)知和理解。 

不僅如此，加多寶充分利用微博等新興媒體與外界溝通交流，有效處理與消費(fèi)者的關(guān)系。截至2012年6月，加多寶公司的新浪官方微博共有26萬(wàn)多名粉絲，加多寶的微博內(nèi)容豐富多彩，涉及新產(chǎn)品的發(fā)布、音樂(lè)、影視、娛樂(lè)、美食等領(lǐng)域，粉絲的參與度和互動(dòng)性非常高，拉近了消費(fèi)者與品牌的情感聯(lián)系。     

事實(shí)上，加多寶對(duì)危機(jī)的反應(yīng)非常敏感和快速。早在商標(biāo)爭(zhēng)端之初，出于對(duì)王老吉商標(biāo)使用權(quán)前景不確定的預(yù)期，加多寶就已加快取代王老吉步伐。2012年2月29日，紅罐王老吉啟動(dòng)全新包裝，增加醒目的“加多寶”字樣。平面海報(bào)也很難找到王老吉商標(biāo)蹤影。在痛失商標(biāo)的致命打擊下，加多寶在短短30天內(nèi)迅速切換品牌，短期內(nèi)渠道鋪貨率達(dá)75%。2012年7-12月，更名后的加多寶罐裝涼茶占據(jù)了80%的市場(chǎng)份額，繼續(xù)穩(wěn)居涼茶行業(yè)第一的位置。加多寶的變身可謂大獲全勝。 

應(yīng)對(duì)原則 

時(shí)間第一原則 危機(jī)的發(fā)生往往情況緊急，不容許拖泥帶水，企業(yè)的管理者要注意抓住時(shí)機(jī)，爭(zhēng)取在最短的時(shí)間內(nèi)整理出事件的頭緒，并有理有據(jù)的進(jìn)行處理。加多寶集團(tuán)第一時(shí)間召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)就是抓住了時(shí)間，為自己爭(zhēng)取更多的機(jī)會(huì)。 

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