物流供應(yīng)鏈管理案例二

【物流供應(yīng)鏈管理案例二】 
 

“華聯(lián)超市登高ECR”計(jì)劃 

上海華聯(lián)超市在品類管理方面的實(shí)踐主要包含品類優(yōu)化和貨架管理兩部分： 


品類優(yōu)化是通過數(shù)據(jù)評估賣場中某個(gè)品類下各規(guī)格單品的銷售業(yè)績，比照市場數(shù)據(jù)，作出品類規(guī)格決策； 


貨架管理則是在各規(guī)格銷售份額的基礎(chǔ)上，合理安排貨架。 

早在2000年，華聯(lián)超市和寶潔公司就通力合作實(shí)施了品類管理項(xiàng)目。他們根據(jù)門店規(guī)模及現(xiàn)有貨架的不同，對眾多門店進(jìn)行了分類，并針對不同類型的門店進(jìn)行了品類的優(yōu)化和貨架圖紙的制作。 


在對洗發(fā)水品類的測試與推廣中，這一合作取得了十分明顯的效果。據(jù)對50家測試門店的統(tǒng)計(jì)，品類管理成功地降低了品類的總脫銷率(由11%降至5%)，洗發(fā)水品類銷量當(dāng)月提高7%。 


其經(jīng)驗(yàn)是：考慮到連鎖超市企業(yè)各單體門店位置、經(jīng)營面積的差異性，門店經(jīng)營促銷活動(dòng)的頻繁及門店執(zhí)行質(zhì)量的控制等因素之后，華聯(lián)超市對門店品類優(yōu)化、貨架管理、商品組織表及配置表等方面進(jìn)行了精細(xì)而深入的探索： 首先，相關(guān)管理部門利用不同渠道收集市場銷售數(shù)據(jù)，對各品類內(nèi)各規(guī)格進(jìn)行排名，評估各規(guī)格商品對整個(gè)品類的意義和潛力，對消費(fèi)者購買行為和決策進(jìn)行研究，最后對各規(guī)格商品作出不同決策和結(jié)論。 


其次，在品類優(yōu)化的基礎(chǔ)上，華聯(lián)根據(jù)商品的銷量排行、二八法則下的20商品、對供應(yīng)商的承諾三個(gè)因素，選擇商品配置，并對每張配置表進(jìn)行了排放試驗(yàn)，規(guī)定了每個(gè)商品的排面、高度和深度數(shù)量。 


最近華聯(lián)重點(diǎn)加強(qiáng)對大賣場系統(tǒng)的品類管理研究，作出了更為細(xì)致的商品組織表，然后作出不同類型商場、不同地域要求的商品配置表，從商品分類抓采購業(yè)務(wù)和門店管理業(yè)務(wù)，已初步取得了成效。 


庫存管理快速響應(yīng) 早在1996年，華聯(lián)就在各個(gè)門店推行“零庫存”管理，同時(shí)實(shí)行24小時(shí)的即時(shí)配銷制度，取消店內(nèi)小倉庫后，大大降低了庫存水平。華聯(lián)超市公司還擁有一個(gè)“零庫存”的生鮮食品加工配送中心，該配送中心實(shí)施一天24小時(shí)全天候的整箱和拆零商品的貨物配送。 隨著連鎖經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)大，華聯(lián)超市對配送中心與各門店的庫存管理提出了更高的要求，期望達(dá)到庫存成本和服務(wù)水平的最佳平衡點(diǎn)。 


2000年開始，華聯(lián)與供應(yīng)商緊密合作，建立EDI自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)。華聯(lián)做了大量的動(dòng)員工作，要求供應(yīng)商全面配置電腦，并由華聯(lián)超市安裝EDI接口，實(shí)現(xiàn)華聯(lián)超市與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)庫存信息的交換，實(shí)現(xiàn)“有效的顧客快速響應(yīng)”，以削減整體成本，提升供給系統(tǒng)的整體效率。 

目前已有千余家供應(yīng)商與華聯(lián)分享數(shù)據(jù)。實(shí)施EDI自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)后，華聯(lián)物流中心的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從35天下降到15天左右，部分供應(yīng)商充分地利用這一信息分享，在服務(wù)水平上有很大的提高，從而也提高了華聯(lián)對門店服務(wù)的水平，最終提高了顧客的滿意度。這在國內(nèi)是很先進(jìn)的水平。