企業(yè)柔性管理案例三

【企業(yè)柔性管理案例三】

超過800余種的產(chǎn)品類型、年產(chǎn)50萬臺的生產(chǎn)任務(wù)——只有4條長約50余米的生產(chǎn)流水線。由于對客戶沒有下單數(shù)量及品種的限制，在A．O．接到的訂單上，單一型號品種的產(chǎn)品往往多則百臺，少則一兩臺。而這便意味著照訂單順序生產(chǎn)的A．O．必須采用一種同樣高轉(zhuǎn)換頻率的生產(chǎn)組織形式，才可避免出現(xiàn)生產(chǎn)線的停止與堵塞。否則，即便是運輸?shù)能囕v晚到了半小時、或是某種物料的配送遲來了幾分鐘，都將使“柔性化”目標難以為繼。“要使柔性化真正得以實現(xiàn)，就必須做到‘人、機、物、法’的全面配合。”張雷解釋，“人”是指各部門的管理者及工人的協(xié)同；“機”指設(shè)備、工裝、工位、工具的配套、到位；“物”指內(nèi)膽、控制器、導(dǎo)線等物料配送到指定工位的準時準量；“法”則代表系統(tǒng)的作業(yè)指導(dǎo)書及涉及每一道工序的過程控制手段。

每當接到訂單后，生產(chǎn)計劃員和銷售服務(wù)部人員就會一起對該訂單進行預(yù)處理，在分清這是什么類型的訂單、要什么時候發(fā)貨、有無缺料、能否立即生產(chǎn)等相關(guān)信息后，就會進而整理出一個第二或第三天就將開始投產(chǎn)的生產(chǎn)計劃，并按訂單順序及產(chǎn)品型號做好生產(chǎn)計劃單。 

隨后，在每天上午十點召開的生產(chǎn)會議上，生產(chǎn)總監(jiān)、車間經(jīng)理及生產(chǎn)服務(wù)部、儲運部、質(zhì)量部的管理者們，將集體討論這一生產(chǎn)計劃單能否按時完成，需要怎么配合等等。 

當討論、修改、確定完畢，這一生產(chǎn)計劃單就被下發(fā)到每條生產(chǎn)線，由生產(chǎn)計劃員將其貼到看板上，實行目視化管理，以讓所有相關(guān)員工都清楚地知道在每一個時段自己都該做什么、該準備什么，并按單執(zhí)行。 事實上，對制造企業(yè)而言，在一條生產(chǎn)線上大批量生產(chǎn)同一類型產(chǎn)品，無疑是最為便利、成本也最低的工作方法。但A．O．為什么要如此與眾不同？ 

“以前我曾工作于美國一家名為DOVER（杜瓦）的公司，負責生產(chǎn)原材料的組織工作。當時公司要求我們盡量采用同集團內(nèi)一家兄弟公司的‘油缸’供應(yīng)，但與它的合作真的十分不快。因為其為了自己生產(chǎn)方便、工作輕松，竟然做出3天內(nèi)生產(chǎn)計劃徹底凍結(jié)、不可改變的規(guī)定，也就是說，它的客戶無論何時下單，等待開產(chǎn)的最短周期也必須是3天以上。”正是這樣的經(jīng)歷，讓丁威充分體驗到了企業(yè)以客戶為導(dǎo)向，而不是以成本為導(dǎo)向，對客戶將意味著怎樣的貼心與尊重。 

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