成本管理案例：美的——供應(yīng)鏈管理

【成本管理案例：美的——供應(yīng)鏈管理】 

中國制造企業(yè)有90％的時間花費(fèi)在物流上，物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30％～40％，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應(yīng)鏈的庫存問題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢。    

零庫存夢想 

美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。自2000年來，在降低市場費(fèi)用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷商安裝進(jìn)銷存軟件，即實現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”（以下簡稱VMI）和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟。 

對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷產(chǎn)品）加起來一共有3萬多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區(qū)域倉，在8小時可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15％－20％。

在美的需要用到這些零配件的時候，它就會通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。

實施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸齑婕纯伞９?yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。 

庫存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險下降、庫存成本直線下降。 

消解分銷鏈存貨 

在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時，美的也正在加緊對前端銷售體系的管理進(jìn)行滲透。在經(jīng)銷商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計到經(jīng)銷商的銷售信息，而近年來則公開了與經(jīng)銷商的部分電子化往來，以前半年一次的手工性的繁雜對帳，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的實時對帳和審核。 

在前端銷售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷商管理庫存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷商不用備貨了，“即使備也是五臺十臺這種概念”——不存在以后聽淡季打款。經(jīng)銷商缺貨，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。經(jīng)銷商的庫存“實際是美的自己的庫存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷商的大量資金。 

2002年，美的以空調(diào)為核心對整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。  

思考題： 

1. 分析美的通過用何種方法來實現(xiàn)“零庫存”夢想的？ 

2. 結(jié)合案例分析倉儲成本的構(gòu)成？ 

3. 本案例中，美的是通過何種方法來達(dá)到控制成本的目的？  

1.美的通過實現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫存”和“管理經(jīng)銷商庫存”中的一個步驟實現(xiàn)“零庫存”夢想。全部采取零配件配送的方式，所有零配件的庫存管理由美的自行控制。擯棄了過去的供應(yīng)商承擔(dān)零配件庫存管理的方式，這樣不僅可以進(jìn)一步壓低原材料價格，還可以提高原材料配送效率。  

2. 倉儲成本的構(gòu)成主要有：固定資產(chǎn)折舊和租賃費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)、工資和福利費(fèi)、倉儲保管費(fèi)、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、營銷費(fèi)用、保險費(fèi)、稅費(fèi)。本案例中，美的正是通過對原材料和經(jīng)銷產(chǎn)品這雙頭供應(yīng)鏈的庫存的嚴(yán)格管理和控制，降低的就是倉儲保管費(fèi)、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、營銷費(fèi)用等等來達(dá)到降低倉儲成本的目的。 

3.美的主要是通過降低庫存，加速周轉(zhuǎn)，利用信息化手段有效地控制進(jìn)銷存系統(tǒng)，使各種流向保持一致的方法來達(dá)到控制成本的目的。一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到減少倉庫占用、減少庫存管理費(fèi)用的目的。另一方面就針對銷售商，以建立合理庫存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，并取消分銷鏈存貨，這在一定程度上又減少了庫存費(fèi)用，獲得更大的利潤。