【萬科成本管理案例】
萬科股份有限公司(以下簡稱萬科)自1984年成立以來,始終堅持穩(wěn)健經(jīng)營,重視降本增效,其良好的經(jīng)營業(yè)績受到投資者的廣泛認可。2009年年初,面對國際金融危機和國內房地產行業(yè)低迷的雙重考驗,公司在既有成本管控舉措的基礎上,深入開展成本優(yōu)化,從而迎來了1~9月凈利潤高達29.92%的持續(xù)增長,使2009年全年業(yè)績再創(chuàng)新高。那么,萬科是如何管理與控制成本費用并提高企業(yè)績效的呢?
一、基本做法
1.專設成本管理部。萬科原來只有預決算部,沒有成本管理部。2007年,萬科正式成立成本管理部,負責管理整個公司的成本費用,并直接對主管工程、采購和成本的副總裁負責。目前,整個成本管理部有200余人,主要負責成本分析、管理及監(jiān)控工作。成本管理部的設立與運行不僅推動了集團全員成本意識的樹立,而且有效地保證了各項經(jīng)營計劃的貫徹實施。
2.建立并實施目標成本動態(tài)管理體系。為有效控制成本、規(guī)避經(jīng)營風險,萬科將耳標成本管理、動態(tài)成本管理有機結合,建立了動態(tài)的目標成本管控體系。萬科的目標成本有兩種形式:一種是集團按會計科目編制的單項成本目標和總成本目標,另一種是根據(jù)年度開發(fā)計劃按各部門職能劃分的各項成本和費用目標。
3.準確測算無效成本。無效成本管理是萬科成本管控體系的一大亮點。無效成本是指項目實施過程中產生的對形成產品、提升價值沒有作用,無法獲得客戶認同的成本,它的準確測算不僅幫助萬科確定了從投入到產出過程中準確合理的目標成本,而且以數(shù)據(jù)形式展現(xiàn)了公司的浪費情況,激發(fā)了公司領導和員工的成本意識,使大家更清楚有哪些環(huán)節(jié)的支出是浪費的,哪些費用可以得到更好的削減,從而推動各部門提高專業(yè)能力、加強計劃管理。
4.成本管控標準化。標準化管理是萬科成本管控的另一個重要方面。它要求集團內各部門、各企業(yè)的成本都標準化、規(guī)范化和程序化,最終提高成本管控的質量和效率。
5.成本管控信息化。萬科的成本管控信息化主要是通過使用與專業(yè)公司共同開發(fā)的房地產成本管理系統(tǒng)來實現(xiàn)的。該系統(tǒng)基于目標成本管理思想設計而成,包括綜合成本和知識管理兩大模塊。
綜合成本模塊的主要作用是及時記錄和反饋成本信息。目標成本經(jīng)審批確定后錄入成本管理系統(tǒng);實施過程中,已發(fā)生成本由專人負責錄入,動態(tài)成本中的非合同費用由子公司財務管理部門負責錄入;同時,成本管理部門會定期清查成本以保障子公司動態(tài)成本數(shù)據(jù)的準確性,總部與區(qū)域管理部門也會通過開展成本檢查等對子公司成本信息反映的及時性和準確性進行監(jiān)督。
知識管理模塊的主要作用是實現(xiàn)成本知識的學習與推廣。萬科組織專人總結撰寫了成本管理知識、成本缺陷手冊等資料,供員工學習借鑒。同時,通過培訓、雙向交流、研修會等方式,增強全員的成本管理意識,推廣集團內外成本管理經(jīng)驗,尋求降低成本的有效途徑。
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