施工成本管理案例

【施工成本管理案例】

成本控制一直都是房地產(chǎn)行業(yè)規(guī)范化管理的一個難點。由于成本控制的不確定因素很多，且不同項目的實際情況不同、人員素質(zhì)不同，想在不同的項目上應用同一種管理手段、方法進行成本管理是不可能的，也是不現(xiàn)實的。如何開展有效的成本控制，這對任何一個公司都是一個很重要的課題。只要不斷的從工作實踐中總結(jié)經(jīng)驗、抓大放小、規(guī)范運作、科學管理最終完成成本控制目標也并非難事。    

案例一： 

在我們的項目中，由于前期工程進展緩慢，第一批工程采用了費率招標模式，由合同雙方核對確認預算價。這一合同模式在實際應用中出現(xiàn)了諸多不利因素。首先，在預算核對時，由于雙方立場的嚴重對立，對定額規(guī)定較模糊的項目爭議很大，造成預算核對工作量大的驚人，給以后的工作開展帶來了很不利的影響；其次，在施工過程中，施工單位發(fā)現(xiàn)在預算中存在少算、漏算的情況，由于預算價是雙方核對確認，施工單位要求據(jù)實調(diào)整，給我單位的日常管理工作帶來了很大的負面影響；再次在開工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標時約定的建筑材料漲價為由，要求調(diào)整材料價格。 

費率招標是一個極不科學的作法，對促進工程進度不一定有利（甚而有可能因雙方在造價上達不成一致意見，而使工程擱淺），但肯定會犧牲成本。我們要在施工招標前期做出積極的準備，確定在合理的施工期間內(nèi)可能出現(xiàn)的價格波動因素，明確合同雙方應承擔的價格風險范圍。在一期二批工程招標中，我方在招標文件中明確指明中標價一次包死，同時只提供了甲供材及外包工程的價格，其余的材料要求施工單位自主調(diào)查市場價格并承擔風險；增列了單項金額小于1000元的簽證不予結(jié)算的條款，有力地促進了現(xiàn)場管理工作的順利進行。