物流成本管理案例二

【物流成本管理案例二】

案例分析二：上海通用汽車降低物流成本的秘訣 

前兩年還很少有人關(guān)注汽車物流，可現(xiàn)在它儼然成了汽車業(yè)的香餑餑，很多公司都希望通過降低物流成本來提高競(jìng)爭(zhēng)力。作為國(guó)內(nèi)最大的中美合資汽車企業(yè)，上海通用是如何降低物流成本的？ 

秘訣一：精益生產(chǎn)及時(shí)供貨   

隨著汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，很多汽車制造廠商采取了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式來應(yīng)戰(zhàn)。在這個(gè)背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多廠家都從物流這個(gè)被視作“第三大利潤(rùn)”的源泉入手。有資料顯示，我國(guó)汽車工業(yè)企業(yè)，一般的物流成本起碼占整個(gè)生產(chǎn)成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而國(guó)際上物流做得比較好的公司，物流的成本都控制在15%以內(nèi)。上海通用在合資當(dāng)初就決定，要用一種新的模式，建立一個(gè)在“精益生產(chǎn)”方式指導(dǎo)下的全新理念的工廠，而不想再重復(fù)建造一個(gè)中國(guó)式的汽車廠，也不想重復(fù)建造一個(gè)美國(guó)式的汽車廠。  

精益生產(chǎn)的思想內(nèi)涵很豐富，最重要的一條就是像豐田一樣——即時(shí)供貨(JIT，JustInTime)，即時(shí)供貨的外延就是縮短交貨期。所以上海通用在成立初期，就在現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺(tái)支撐下，運(yùn)用現(xiàn)代的物流觀念做到交貨期短、柔性化和敏捷化。 

從這幾年的生產(chǎn)實(shí)踐來說，上海通用每年都有一個(gè)或以上新產(chǎn)品下線上市，這是敏捷化的一個(gè)反映。而物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達(dá)到低成本、高效率。這個(gè)交貨周期包括從原材料到零部件，再?gòu)牧悴考秸?，每一段都有一個(gè)交貨期，這是敏捷化至關(guān)重要的一個(gè)方面。 

秘訣二：循環(huán)取貨驅(qū)除庫(kù)存“魔鬼” 

上海通用目前有四種車型，不包括其中一種剛剛上市的車型在內(nèi)，另外三種車型零部件總量有5400多種。上海通用在國(guó)內(nèi)外還擁有180家供應(yīng)商，擁有北美和巴西兩大進(jìn)口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供應(yīng)鏈效率、減少新產(chǎn)品的導(dǎo)入和上市時(shí)間并降低庫(kù)存成本的呢？  

為了把庫(kù)存這個(gè)“魔鬼”趕出自己的供應(yīng)鏈，通用的部分零件例如有些是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會(huì)根據(jù)生產(chǎn)的要求在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。這樣，因?yàn)椴贿M(jìn)入原材料庫(kù)，所以保持了很低或接近于“零”的庫(kù)存，省去大量的資金占用。 有些用量很少的零部件，為了不浪費(fèi)運(yùn)輸車輛的運(yùn)能，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽車從廠家出發(fā)，到第一個(gè)供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi)。傳統(tǒng)的汽車廠以前的做法是或者成立自己的運(yùn)輸隊(duì)，或者找運(yùn)輸公司把零件送到公司，都不是根據(jù)需要來供給，因此存在些缺陷。有的零件根據(jù)體積或數(shù)量的不同，并不一定能裝滿一卡車，但為了節(jié)省物流成本，他們經(jīng)常裝滿一卡車配送，容易造成了庫(kù)存高、占地面積大。 

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