營(yíng)銷戰(zhàn)略案例

【營(yíng)銷戰(zhàn)略案例】

案例一

誕生于1992年的匯源品牌，從開(kāi)始就專門(mén)致力于各種果蔬汁飲料的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)。在品牌建設(shè)初期就注重走專業(yè)化的路線，同時(shí)配合較為先進(jìn)的品牌營(yíng)銷手段進(jìn)行市場(chǎng)拓展，迅速成為中國(guó)飲料工業(yè)十強(qiáng)企業(yè)，銷售收入、市場(chǎng)占有率均在同行業(yè)中名列第一，占據(jù)國(guó)內(nèi)近30％的市場(chǎng)份額。目前，匯源所生產(chǎn)的系列產(chǎn)品都在搭“匯源”這一資源快車而進(jìn)行品牌延伸，人們對(duì)“匯源”的認(rèn)識(shí)基本上是“喝匯源果汁，走健康之路”。對(duì)于匯源所生產(chǎn)的茶飲料、果什凍等產(chǎn)品，消費(fèi)者往往會(huì)與匯源果汁結(jié)合起來(lái)，從而造成視覺(jué)識(shí)別上的錯(cuò)覺(jué)，這無(wú)異于分解了匯源品牌的專業(yè)資源。表面上看，好像每一個(gè)細(xì)分產(chǎn)品都借用了“匯源”的品牌資源，實(shí)際上，它們對(duì)匯源的專業(yè)性和個(gè)性化、產(chǎn)生了很大的干擾，導(dǎo)致了匯源品牌的資源被分解和弱化。同時(shí)，果汁飲料的迅速壯大，也蠶食著匯源果汁的 請(qǐng)分析： 

（1）飲料市場(chǎng)如何進(jìn)行細(xì)分？匯源果汁的目標(biāo)市場(chǎng)是誰(shuí)？

  (2)據(jù)AC尼爾森的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，飲料的市場(chǎng)增長(zhǎng)幅度十分驚人，專家預(yù)測(cè)，全球果汁飲料的消費(fèi)量在未來(lái)5年每年也將達(dá)到10％以上的增幅，然而，匯源果汁的市場(chǎng)份額在縮減，請(qǐng)分析原因。

（3）如何幫助匯源果汁重塑品牌并奪回市場(chǎng)份額？

案例二

現(xiàn)有A公司在泡泡糖市場(chǎng)中處于壟斷地位。B公司欲進(jìn)入這一市場(chǎng)。因此，B公司成立市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部，研究A公司產(chǎn)品不足，以尋找市場(chǎng)空間，經(jīng)過(guò)周密分析，終于了發(fā)現(xiàn)A公司產(chǎn)品有以下不足：

(1)以成人為對(duì)象的泡泡城市場(chǎng)正在擴(kuò)大，而A公司仍把重點(diǎn)放在兒童身上；

(2)A公司產(chǎn)品口味單一，市場(chǎng)需求要求多樣化；

(3)A公司生產(chǎn)條狀泡泡糖，缺乏新祥式；

(4)A公司產(chǎn)品價(jià)格出現(xiàn)零頭，顧客購(gòu)買(mǎi)不便。

B公司針對(duì)調(diào)查結(jié)果，開(kāi)始建立自己的目標(biāo)市場(chǎng)，并制定相關(guān)的營(yíng)銷策略。

問(wèn)題：（1）、你認(rèn)為B公司如何發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)？

（2）、你認(rèn)為B公司應(yīng)該把目標(biāo)市場(chǎng)選擇在哪里?

（3）、如果你負(fù)責(zé)B公司的營(yíng)銷管理，你將怎樣制定目標(biāo)市場(chǎng)策略?

案例三

1981年，有著300多年釀制歷史的“狀元紅”首進(jìn)上海。廠商認(rèn)為，古老名酒，質(zhì)優(yōu)廉，到上海必定能“旗開(kāi)得勝”，暢銷全市。殊不知由于產(chǎn)品不適銷對(duì)路，“狀元紅”出現(xiàn)嚴(yán)重滯銷。“狀元紅”酒廠，面對(duì)現(xiàn)象，仔細(xì)研究，根據(jù)調(diào)查得知：上海瓶灑最大的消費(fèi)者是青年人，他們的購(gòu)買(mǎi)的目的一是作為禮品，二是作為裝飾。在各種價(jià)格的瓶酒中，以中檔商品銷路最好。同時(shí)酒廠分析了本廠產(chǎn)品的劣勢(shì)：外觀質(zhì)量欠佳，“狀元紅”見(jiàn)光保存半年以上市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析，酒色易褪；出廠前密封時(shí)間過(guò)短．酒味稍辣；存放久了易產(chǎn)生沉淀，影響外觀；包裝沉悶，缺乏吸引力，“狀元紅”商標(biāo)圖案呆板；標(biāo)簽用漿糊粘貼，易霉變而脫落；酒瓶造型不美，易破損11斤裝酒瓶過(guò)高市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析，無(wú)法放入酒柜陳列，外包裝不牢，破損率高，影響經(jīng)銷商店利益。加之廣告促銷不利，銷售渠道薄弱，售價(jià)不適宜等因素作用，致使“狀元紅”難在上海“紅”起來(lái)。

為了打開(kāi)上海市場(chǎng)，“狀元紅”酒廠不得不探索新的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。

問(wèn)題：（1）、分析說(shuō)明“狀元紅”酒的包裝設(shè)計(jì)欠缺哪些考慮？

（2）、若你是灑廠的管理者，你會(huì)怎樣調(diào)整營(yíng)銷策略?

（3）、請(qǐng)你分析“狀元紅”在上海碰壁說(shuō)明了什么問(wèn)題?

產(chǎn)品策略

案例一早在1968年，臺(tái)灣有一家專門(mén)生產(chǎn)肥皂的公司推出一種檸檬香皂，它不但以檸檬為原料制造，而且在造型上也和真實(shí)的檸檬一模一樣，完全以檸檬的形狀、顏色、香味取勝，一時(shí)引起消費(fèi)者的好奇，刺激了購(gòu)買(mǎi)欲。但顧客使用之后發(fā)現(xiàn)，它的優(yōu)點(diǎn)也正是缺點(diǎn)：圓滾的皂身，沾水之后不容易握住，而且凹凸不平的表面擦在身上也不舒適。于是，許多顧客在用過(guò)一次之后就不再光顧它了。 

問(wèn)題：款式、造型很新穎的檸檬香皂遭到了失敗，試從產(chǎn)品整體概念的角度分析其原因。

案例二

70年代初，在美國(guó)慢跑熱正逐漸興起，數(shù)百萬(wàn)人開(kāi)始穿運(yùn)動(dòng)鞋。但當(dāng)時(shí)美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位的是阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger(虎牌)組成的鐵三角，他們并沒(méi)有意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的這一趨勢(shì)，而耐克緊盯這一市場(chǎng)，并選定以此為目標(biāo)市場(chǎng)，專門(mén)生產(chǎn)適應(yīng)這一大眾化運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)的運(yùn)動(dòng)鞋。耐克為打進(jìn)“鐵三角”，迅速開(kāi)發(fā)新式跑鞋，并為此花費(fèi)巨資，開(kāi)發(fā)出風(fēng)格各異、價(jià)格不同和多用途的產(chǎn)品。到1979年，耐克通過(guò)策劃新產(chǎn)品的上市和強(qiáng)勁的推銷，其市場(chǎng)占有率達(dá)到33％，終于打進(jìn)了“鐵三角”。

然而，到了后來(lái)，過(guò)去推動(dòng)耐克成功的青少年消費(fèi)者紛紛放棄了運(yùn)動(dòng)鞋，他們?cè)趯ふ倚路f的、少一點(diǎn)商業(yè)氣息的產(chǎn)品。此時(shí)耐克似已陷入困境，銷售額在下降，利潤(rùn)在下降。耐克大刀闊斧進(jìn)行改革的時(shí)候已經(jīng)到了。于是，耐克更新了“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋、運(yùn)動(dòng)鞋和多種訓(xùn)練用鞋，其戶外運(yùn)動(dòng)部門(mén)則把銷售的重點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)了雅皮士一代和新一代未知的顧客。它遵循的悟條是：思路新穎。在美國(guó)，市場(chǎng)已經(jīng)飽和，只有不斷推陳出新的公司才能得到發(fā)展。耐克利用其敏銳的眼光去觀察選繹市場(chǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析，放手去于，永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先。

問(wèn)題：（1）、耐克選擇的目標(biāo)市場(chǎng)是什么？

（2）、耐克是怎樣擠進(jìn)“鐵三角”的?

（3）、耐克如何推出新產(chǎn)品，怎樣獲得成功的?