監(jiān)理和項目經理有何區(qū)別

監(jiān)理和項目經理的區(qū)別： 1、性質不同 項目管理是承建單位組織內部的活動，IT監(jiān)理是承建單位外部的第三方活動。 由于項目管理是組織內部的活動，項目管理者必然會受到組織內部的種種制約，影響其項目工作的開展。具體表現為：項目管理這首先是對自己的直接上司（或本公司）負責，當承建單位與建設單位利益一致時，這種關系不會給建設單位帶來危害。但當二者利益不一致時，項目管理者必然會站在本單位一邊，從而使建設單位的利益受到影響。由于監(jiān)理是第三方的活動，不受建設單位、承建單位任何一方的制約，在客觀上保證了其在處理矛盾時的“中立”、“公正”地位。 此外，在承建單位內部，往往是多項目并行，經常出現人力及其他資源上的沖突，造成處于次要地位的項目在資源上得不到保證，對項目進度、質量產生影響而項目管理者卻無能為力。監(jiān)理是以項目本身為中心，不管承建單位內部發(fā)生什么情況，都會對項目的進度、質量進行監(jiān)控，及時處理發(fā)現的問題，從而在一定程度上可以有效地防止上述現象的發(fā)生。 2、作用不同 項目管理的目的是使項目成功，是項目成功的內因，監(jiān)理的目的是盡可能促使項目成功，是項目成功的外因。項目能否成功最終取決于項目管理。項目失敗意味著項目管理的失敗，監(jiān)理工作的成敗不能以項目的成敗來衡量。衡量監(jiān)理工作的成功與失敗，要看其在項目的監(jiān)督、控制、管理上是否發(fā)揮了應有的作用，具體來講要看：是否按要求履行了職責，對項目中的問題是否提前預見、是否及時發(fā)現、是否及時處理等。 有些項目成功了，但監(jiān)理可能在其中未起任何作用，項目的成功完全是項目組人員努力的結果。相反，有些項目雖然是失敗的，但項目監(jiān)理仍然是成功的。原因就在于監(jiān)理方成功地履行了監(jiān)理職責。 3、責任與風險不同 由于項目管理與監(jiān)理對項目的作用不同，因而承擔的責任與風險也不同。 承建單位必須承擔成本、進度和質量責任，監(jiān)理單位承擔監(jiān)督責任，不直接承擔進度、成本和質量責任。 承建單位在承包項目的同時也承擔該項目的風險。而按照國際慣例，監(jiān)理單位一般不承擔風險的直接責任，它只是公正地分配建設單位與承建單位之間的風險。 4、對項目的管理方式不同 主要表現在對進度和成本的管理方式不同。 針對進度管理，項目管理要負責進度計劃的制定、進度計劃的執(zhí)行、變更及監(jiān)控，監(jiān)理只負責進度的監(jiān)控和進度變更的控制。 因此，監(jiān)理沒有義務制定項目計劃，更不能干預承建單位制定計劃，只要審查承建單位的計劃是否符合項目本身的要求就可以了。 在具體工作中，有時會遇到這樣一些情況：監(jiān)理單位先幫助建設單位制定出項目的宏觀計劃，然后又幫助承建單位制定具體的項目計劃。應該說，這種情況是正常的，監(jiān)理單位在能力許可的前提下可以從事此類工作。但這時監(jiān)理的身份就發(fā)生了變化，不再是“監(jiān)理”而是“咨詢”，而且提供的意見僅供參考，不像以“監(jiān)理”身份提出的意見那樣嚴肅。對待這種情況，建設方、承建方、監(jiān)理方都應妥善處理、正確把握。 針對成本管理，項目管理需要更多地關心項目的成本支出，盡可能地做到節(jié)約成本、增加利潤。監(jiān)理需要核定任務完成的數量和質量，以此來核定建設單位應支付給承建單位的報酬，而不關心項目組內部的成本情況。 在具體工作中，建設單位往往是根據階段驗收情況，分期向承建單位支付合同款，一般分三到四次，因此成本控制在項目監(jiān)理中所占的工作量不大，其作用也不十分明顯。 5、對從業(yè)人員的要求不同 就一般意義的項目管理與監(jiān)理而言，對項目管理人員的能力要求要高于監(jiān)理人員。因為成功地實施一個項目比成功監(jiān)理一個項目難度要大。 因為監(jiān)理工作比項目管理更嚴肅，所以對監(jiān)理人員要求的嚴格程度要高于項目經理。監(jiān)理工程師需要參加統(tǒng)一的培訓、取得國家認可的資質后方能從事監(jiān)理工作，而國家對從事項目管理工作的人員要求沒有硬性規(guī)定。 如果要求監(jiān)理人員具備“咨詢”的能力，則對其要求要上升一個層次。 對項目管理人員與監(jiān)理人員要求的側重點不同的，具體表現在：監(jiān)理人員需要有較寬的知識面、較高的道德水準、公正無私，同時需要國家的資格認證；項目管理人員需要有較深的專業(yè)知識和實踐經驗、更全面的管理能力，尤其是對人的管理能力。