組織級項目管理是什么

項目管理的概念 　　項目管理已經(jīng)迅速成為一門重要的管理學科和技能。掌握項目管理理論和技能的項目經(jīng)理活躍在眾多企業(yè)和機構，成為企業(yè)業(yè)務運轉的中堅力量。 　　然而更多的事實表明，僅僅憑項目經(jīng)理的努力，是無法保證項目的成功的。項目的成功，離不開企業(yè)內部的支持——無論是資源和資金的分配、歷史上項目實施的經(jīng)驗教訓、風險的識別與應對、企業(yè)的內部管理機制與流程等等。而對于企業(yè)和機構的高層經(jīng)理來說，當組織結構較大，項目數(shù)比較多，并且導致高級管理人員不能經(jīng)常的深入了解項目發(fā)展的情況。這時項目就可能失控。因此，高級管理人員必須建立一套管理的組織結構和流程，來確保項目控制，保證達到戰(zhàn)略目標。我們將這種管理結構和流程稱作：組織級項目管理，以有別于通常所說的項目管理。 　　項目級管理很重要，但不能僅僅依賴項目級管理 　　項目級的管理——項目經(jīng)理和項目組的能力——依然是項目成功的重要因素。但不是全部因素。在項目管控過程中，項目級的管理是難以解決所有問題的。 　　比如項目啟動時的項目估算。項目估算是極為重要的項目管理環(huán)節(jié)。估算錯誤，計劃就不準確，再優(yōu)秀的項目經(jīng)理也無力回天。在IT軟件服務行業(yè)，一個眾所周知的情況就是，項目的標的往往很大，但是最終做下來還是虧損很多。企業(yè)沒有組織級的估算標準、項目經(jīng)理“拍腦袋”估算而導致的項目估算不準確，是導致這種結局的主要原因之一。 　　很多行業(yè)建立了很好的組織級估算的依據(jù)。比如工程建筑行業(yè)，無論是鋪鐵路、挖隧道還是蓋樓盤，企業(yè)都有非常精確的估算數(shù)據(jù)標準。甚至國家也有相應標準，一個項目，要用多少材料，用什么機械會需要多少人工，都有國家級的標準。甚至房屋裝修行業(yè)，無論是刷墻漆、鋪地板、改電路，都有企業(yè)規(guī)定的估算標準，現(xiàn)場的工人只需根據(jù)企業(yè)估算標準進行計算就可以了。 　　相反在科技含量較高的一些行業(yè)，卻有很多企業(yè)并沒有組織級的估算標準，項目經(jīng)理還是“拍腦袋”進行估算。項目經(jīng)理根據(jù)自己個人的過往經(jīng)驗，來推算當前項目的工作量與工期。這是相當危險的。因為一旦項目經(jīng)理的經(jīng)驗不足，或者項目經(jīng)理的經(jīng)驗與當前項目不符，就會出現(xiàn)相當?shù)墓浪闫睢? 　　不僅僅在項目估算環(huán)節(jié)，在其他的眾多關鍵環(huán)節(jié)，如項目實施方法、風險評估與應對、項目范圍管理、實施過程控制、項目經(jīng)驗總結等等，項目經(jīng)理都難以獨自做出好的決定。因此，視銳達公司認為，項目要成功，離不開組織級的管理。企業(yè)的組織級項目管理能力，是確保彌補項目級管理的弱點、貫徹企業(yè)管理政策的基礎。 　　組織級項目管理是企業(yè)核心競爭力 　　對項目干系人和客戶來說，他們不僅僅需要能干的項目經(jīng)理和項目組，他們更希望在項目組之后有一個更強大的企業(yè)體系的保障。當企業(yè)沒有組織級項目管理體系的時候，項目經(jīng)理和項目組需要完全自力更生解決所有問題，這是非常危險的。視銳達公司認為，為項目干系人和客戶服務的，不能僅僅是項目組，而是整個企業(yè)的強大能力，項目組應該是企業(yè)能力交付給客戶的一個渠道。 　　對于乙方型企業(yè)來說，組織級項目管理能力對于贏得客戶尤其重要。在制造業(yè)，企業(yè)往往樂于帶領客戶參觀生產(chǎn)車間，借以向客戶證明企業(yè)的生產(chǎn)水平和質量控制水平。同樣，對于乙方型項目型企業(yè)來說，一個個項目的實施，就是企業(yè)的“生產(chǎn)線”。而整體的生產(chǎn)管理和控制，就是組織級的項目管理體系。良好的組織級項目管理體系和能力，使得企業(yè)區(qū)別于競爭對手，從而幫助企業(yè)贏得客戶的信任和更高的價格。 　　對于高層經(jīng)理來說，最害怕的就是在沒有任何預期的情況下，得到一個項目大幅延期或者項目成本大幅超支的報告，或者收到重要客戶的一份措詞嚴厲的投訴信。很多企業(yè)的高層經(jīng)理是陷于頻繁的“救火”而不能自拔。在這個時候，企業(yè)建立一套有效的管理組織結構和流程，來確保項目控制，是極為重要的。組織級項目管理，是企業(yè)的核心競爭力的體現(xiàn)。 　　國內組織級項目管理的發(fā)展的一些情況： 　　1、目前國內組織級項目管理主要集中在電信、IT、研發(fā)制造、房地產(chǎn)等領域 　　2、做的比較好的企業(yè)有通行行業(yè)的華為，著名的華為的IPD流程就是華為實施項目管理的精華之作，最早是引自IBM的CMM，當時并不是一種很成熟的項目管理體系，華為在實施過程中按照任正非有名的“先僵化、再固化、后優(yōu)化”的原則逐步實施，最后形成自己的一套完整的軟件開發(fā)體系--IPD。房地產(chǎn)行業(yè)的萬科實施組織級項目管理也是比較早的，現(xiàn)在萬科的組織級項目管理也發(fā)展到了一個比較高的水平，在實際實踐過程中，組織級項目管理使萬科區(qū)別于其他房地產(chǎn)企業(yè)的重要特征就是它可以基本確保它的每一個項目的運作成功率都是很高的。其他企業(yè)的成功都只是個案例。 　　3、美國項目管理協(xié)會（PMI）中國代表處其在華的代理機構，主要職責是建立并加強與地方政府的關系，開發(fā)潛在的組織級客戶，為當?shù)氐腜MP社區(qū)提供增值服務，更好的為當?shù)卮罂蛻籼峁┲С帧ＨA為、中興都是其重點客戶，華為有多達5000多名PMP。 　　4、國內在企業(yè)級項目管理咨詢領域領先的機構是礪志企業(yè)咨詢，自2002年以來，已經(jīng)成功為數(shù)十家世界500強、幾百家中國知名企業(yè)提供了項目管理咨詢和培訓服務，其依據(jù)美國項目管理協(xié)會OPM3（組織項目管理成熟度模型）標準開發(fā)的產(chǎn)品PMeva是國內第一款組織級項目管理解決方案，PM3D是基本美國項目管理協(xié)會項目工作者專業(yè)勝任力的全球性標準PMCD(項目經(jīng)理勝任力發(fā)展框架）開發(fā)的一套用于項目經(jīng)理勝任力的專業(yè)系統(tǒng)，目前已經(jīng)成功用于國內多家知名企業(yè)并獲得了客戶的高度評價。