研發(fā)項目經(jīng)理為何難做?

2年前,在與一家公司進行研發(fā)管理交流時,發(fā)現(xiàn)大家都不愿意做項目經(jīng)理,并認為誰做誰倒霉.后來在其它一些企業(yè)交流時也經(jīng)常聽到:“開發(fā)項目經(jīng)理難做!”這不僅讓我想起自己當年的一些經(jīng)歷來來. 記得畢業(yè)參加工作后,就進入一個項目,主要是跟這一些有經(jīng)驗的工程師學習,幫領導做一些雜事,比如幫他們做一些簡單的測試、整理一些測試報告,偶爾也寫一些小測試工具.于是就想還是當領導好,自己不用干這些瑣碎的事情.1年后的一個夏天,當年的領導告訴我,A3項目由你當項目經(jīng)理,怎么樣?我脫口答道:“可以呀”.當時心里很高興,感到有一種終于熬出來了的感覺,下班后還與2個同學私下慶祝了一下.可是沒過3個月,我就后悔了,當初真不應該答應他.A3項目本來就緊,而且人手不夠,所以加班加點是必然的,剛開始讓大家加加班,大家們都還聽,可是隨著加班次數(shù)越來越多,有些人就不買帳了,結果每次到里程碑評審時,硬件部分的計劃會Delay(軟件部分還好,我可以自己多干一些).結果總是被領導批,說:你怎么不催他們?怎么不讓他們加班?當時感覺特別委屈,我憑什么讓他們加班,憑權利?我沒有.因為當時公司的加班分為兩類,一類是員工申請加班,上級批準,是有加班費的,其余的加班就是沒有加班費的,而批準加班的權利在我的領導手里.而且,對項目成員的考核也主要是領導拍板.還有就是當時的項目計劃也是老板一個人定的,產(chǎn)品必須在年底出來.所幸的是,1年后我就脫離了苦海,放棄技術(有一段時間感覺特別不適應),從事管理和市場了.可鬼使神差,在從事管理和市場4年后,作為產(chǎn)品經(jīng)理,我又回到了產(chǎn)品開發(fā)管理領域,負責產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品管理.但有所不同的是,這次是在一家規(guī)范的外企業(yè),產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品開發(fā)項目的一個大項目經(jīng)理(下還有軟件項目經(jīng)理和硬件項目經(jīng)理),有著相當大的權力.我可以給項目組的成員績效打分(最終的考核權還是在職能部門經(jīng)理手里),而且我打的分權重很大,職能部門經(jīng)理一般都會按照我的考核意見去給結果.同時,我還可自己決定是否讓人加班、建議重新審視計劃等權利.看到這里,各位可能很羨慕吧,當時確實感覺項目管理比原來好做多了,但是壓力卻更大了.當年做項目經(jīng)理時,只要按照計劃要求,到時交出產(chǎn)品就可以了.現(xiàn)在不行了,除了要按計劃交出產(chǎn)品外,還要對產(chǎn)品上市后的表現(xiàn)負責,產(chǎn)品買的好,產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品開發(fā)人員就拿的多,賣的不好,產(chǎn)品經(jīng)理有可能就要換人或走人. 項目經(jīng)理難做,我是可以理解的,但遇到大家不愿意做項目經(jīng)理,還是比較意外的.以外之余,感到有些納悶:從我做項目經(jīng)理到現(xiàn)在已經(jīng)有近8年的時間了,企業(yè)對項目管理的重視程度也在提高,項目管理的水平也在提高,項目經(jīng)理的日子應該有改善呀.為什么會還會有此現(xiàn)象呢?于是筆者邊開始留心起來,每次與企業(yè)交流時,總會與他們交流以下有關方面的問題.通過與多家公司交流和自己的親身經(jīng)歷,我認為造成開發(fā)項目經(jīng)理難做的主要原因有: a.. 項目經(jīng)理職責不明確,有責少權,或有責無權,項目經(jīng)理成為是一個項目協(xié)調員,無法有效對項目組進行領導和管理. b.. 項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的職責權限劃分不明確,出了問題,無法及時處理或經(jīng)常扯皮.如項目成員該向誰匯報、項目成員的績效該由誰來考核等. c.. 項目經(jīng)理定位不明確,身兼多職,結果是項目管理沒做好,技術也沒有精力做.筆者就曾遇到一位老兄身兼四職:如A項目的項目經(jīng)理、A項目的硬件開發(fā)工程師、B項目射頻項目經(jīng)理,公司射頻專家組副組長. d..遇到權威、上級、學霸的“挑戰(zhàn)”,項目經(jīng)理經(jīng)常會一些權威、老資格、上級、學霸的挑戰(zhàn),工作阻力較大. e..激勵機制不明確,導致職能部門與項目組的利益沖突. f..項目資源不足,項目成員經(jīng)常被抽走、換人等; g..缺乏有效激勵,項目組缺乏動力. h..項目經(jīng)理任職資格不明確,很多公司不知道一個項目經(jīng)理應該具備那些技能和素質,只是照抄照搬其他公司的一些要求,無法有效的選拔和培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理. i..領導行政指派,將一些不愿意或不合適的人送上了項目經(jīng)理崗位. j..項目需求管理缺乏規(guī)范與控制,導致項目變更頻繁; k..計劃考慮不充分,過于樂觀,有些甚至是領導拍出來的; l.. 缺乏項目管理體系,項目管理過程不規(guī)范,缺少相應的項目管理工具和技能. a.. 建立貫穿全流程的項目管理體系,將項目管理與產(chǎn)品開發(fā)流程有效結合起來. b.. 建立跨部門的項目團隊,以便能及時有效地與職能部門進行溝通. c.. 明確項目經(jīng)理的職責和權限,對項目經(jīng)理進行充分授權(主要是項目日常管理權,重大決策權依然在上級),賦予項目經(jīng)理對項目成員的績效考核的建議權,以便其能及時、有效地解決項目管理過程中的問題和沖突. d.. 明確項目經(jīng)理與職能部門的職責關系,項目經(jīng)理主要負責對項目的管理,職能部門主要負責向項目提供資源(合格的人員、技術等)及人員培養(yǎng). e.. 明確對項目、項目經(jīng)理及相關職能部門的考核與激勵機制,將他們的利益與產(chǎn)品的成功有效的統(tǒng)一起來. f.. 建立項目經(jīng)理任職資格和培養(yǎng)機制,提升項目經(jīng)理能力和培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理.如建立項目經(jīng)理資源池、導師制等. g.. 建立研發(fā)項目管理流程,規(guī)范項目管理過程,提升項目管理的過程能力. h.. 建立分級的項目計劃管理體系,提高項目計劃準確度,加強項目計劃的過程監(jiān)控. i.. 建立項目管理系統(tǒng)和工具庫,提高項目管理效率.通過上述管理改進,項目管理得到規(guī)范、項目管理過程能力和效率得到提高、項目經(jīng)理的職責得到明確.到那時,絕大多數(shù)項目經(jīng)理們不應再感到這個位子很難做了吧.