公司組織對項目管理有何影響？

組織解決計劃的實際分配工作，項目的目標(biāo)分解，職能職責(zé)的安置，人力資源的配備，具體說明目標(biāo)是什么？怎么做？由誰做，誰向誰報告，準(zhǔn)備項目開啟。

不同的組織結(jié)構(gòu)，對項目管理影響不一樣：直線制、直線職能制和事業(yè)部制等組織形式不利于項目管理的實施；矩陣制是現(xiàn)代企業(yè)項目管理運用較多的形式，它比較適合項目管理的要求。

公司組織文化、風(fēng)格和結(jié)構(gòu)會對項目實施產(chǎn)生影響。組織的項目管理成熟度及其項目管理系統(tǒng)也會影響項目。與外部企業(yè)合資或合伙的項目，會受到不止一家企業(yè)的影響。 公司組織對項目管理的影響主要體現(xiàn)在兩個方面： 1、組織文化與風(fēng)格 文化與風(fēng)格可能對項目實現(xiàn)目標(biāo)的能力產(chǎn)生強烈影響。文化與風(fēng)格通常被稱為“文化規(guī)范”。這里的“規(guī)范”包括一些共同的認識。例如，如何完成工作、哪些工作方式是可接受的，以及誰能有力推動工作的完成。 大多數(shù)組織都形成了自己獨特的文化，其表現(xiàn)形式包括(但不限于)： 共同的愿景、價值觀、行為規(guī)范、信念和期望； 政策、方法和程序； 對職權(quán)的看法； 工作倫理和工作時間。 組織文化是一種事業(yè)環(huán)境因素。因此，項目經(jīng)理應(yīng)該了解可能對項目造成影響的不同的組織風(fēng)格和文化。例如，在某些情況下，位于組織結(jié)構(gòu)圖頂層的那個人其實并不掌握實權(quán)。項目經(jīng)理必須了解誰才是組織真正的決策者，并通過與其合作來爭取項目成功。 2、組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)也是一種事業(yè)環(huán)境因素，它可能影響資源的可用性，并影響項目的管理模式。組織結(jié)構(gòu)的類型包括職能型、項目型以及位于這兩者之間的各種矩陣型結(jié)構(gòu)。 典型的職能型組織是一種層級結(jié)構(gòu)，每名雇員都有一位明確的上級。人員按專業(yè)分組，例如，最高層可分為生產(chǎn)、營銷、工程和會計。各專業(yè)還可進一步分成職能部門，例如，將工程專業(yè)進一步分為機械工程和電力工程。在職能型組織中，各個部門相互獨立地開展各自的項目工作。 矩陣型組織兼具職能型組織和項目型組織的特征。弱矩陣型組織保留了職能型組織的大部分特征，其項目經(jīng)理的角色更像是協(xié)調(diào)員或聯(lián)絡(luò)員，而非真正的項目經(jīng)理。強矩陣型組織則具有項目型組織的許多特征，擁有掌握較大職權(quán)的全職項目經(jīng)理和全職的項目行政人員。平衡矩陣型組織雖然承認全職項目經(jīng)理的必要性，但并未授權(quán)其全權(quán)管理項目和項目資金。 在項目型組織中，團隊成員通常集中辦公，組織的大部分資源都用于項目工作，項目經(jīng)理擁有很大的自主性和職權(quán)。項目型組織中也有被稱為“部門”的組織單元，但這些部門或者直接向項目經(jīng)理報告，或者為各個項目提供支持服務(wù)。 很多組織都會在不同層次用到上述所有結(jié)構(gòu)，即復(fù)合型組織。例如，即使那些典型的職能型組織，也有可能建立專門的項目團隊，來實施重要的項目。該團隊可能具備項目型組織中項目團隊的許多特征。它可能擁有來自各職能部門的全職人員，可以制定自己的辦事流程，甚至可以不按標(biāo)準(zhǔn)或正式的匯報結(jié)構(gòu)運作。