IT項目管理基本概念：“收益”等同于“目標”嗎？

項目管理中有兩樣東西很容易混淆：目標、收益。不信可以找個項目來，一寫就知道了。比如“生產(chǎn)排成優(yōu)化系統(tǒng)”項目，降低庫存，提高計劃效率，提升客戶準時交付，實現(xiàn)系統(tǒng)運作等等 , 到底誰是目標，誰是收益，還真不是那么的一目了然。 說到這點，不能不把幾種角色先說明一下。他們是發(fā)起人，利益相關人，項目經(jīng)理。發(fā)起人是決定籌措資源做一件事的人。他關心的是為什么做這事，有什么好處，即“收益”。項目經(jīng)理則是被雇來做這事的人。他關注做成什么樣子算成功，即目標。利益相關人是手頭有資源，被說服了投入資源，但也要分享收益的人。最后好不好要他們說。 簡單而言，在“投入-〉結果-〉收益”這一關聯(lián)關系中。項目經(jīng)歷負責投入和結果的關系，發(fā)起人負責結果和收益的關系。 在項目發(fā)起但尚未立項時，首先要明確的就是收益?；卮馂槭裁匆ㄈ肆〞r間做這樣一件事，解決了什么問題，還是帶來了什么改善?；蛘哌@個項目僅僅某些收益的條件之一，要獲得真正的收益，還需要其他一些條件共同滿足。 容易出岔子的地方是，項目經(jīng)理認為接受了一個任務，以為完成任務就行，往往忽略了和發(fā)起人就項目收益達成深度勾兌，甚至于東拼西湊一些好處，做個表面文章了事。另一個可能的錯誤是，認為收益是項目經(jīng)理定義出來的。確實，在形式上多數(shù)的項目收益都是由項目經(jīng)理執(zhí)筆的，但非常有必要與發(fā)起人達成完全共識。因為這點之后會用于判斷這個項目該不該做，而不是成不成功。一個項目沒有達到預期的收益，可能是因為項目沒成功，以致于預期的收益沒體現(xiàn)出來。也可能是項目很成功，但當時對項目的收益分析做錯了。就好比燉了只母雞能補身體。母雞燉好了，吃掉了，表示項目做好了。但沒補好身體，可能是因為對于這種體質，就不適合用母雞來補。 盡管這是發(fā)起人的責任，多數(shù)情況下，項目經(jīng)理還是需要幫助發(fā)起人做一個具體的評估，并且與發(fā)起人反復確認。否則捧到手里的很難說不是燙手的山芋，甚至有可能幫發(fā)起人背黑鍋。 項目最是“成者為王敗者寇”的事情，而且上了賊船，一榮俱榮，一辱皆辱，何必還搞這么清楚呢？殊不知，發(fā)起人和項目經(jīng)理構成的一組張力十分必要。可以使發(fā)起人擔當起自己的責任，謹慎投入。同時，項目經(jīng)理在籌措其他資源的時候，還可以舉著這面收益大旗，去說服其他利益相關方。如果其他相關方只關注局部利益，不肯花資源參與項目，還可以拿著全局收益去向公司高層告狀。 如下這組公式，可以幫助我們更好地搞清楚項目管理中的幾大要素 收益= why 目標= what 范圍= where （包含地域，流程，職能部門等方面） 交付= what’s it like 計劃= how,when 角色責任（R&R） = who & whose (responsibility) 做一個項目，就是Role在各自的Responsible范圍里在每個環(huán)節(jié)上不斷地重復what/what’s it like/where/。如果有變更，就要把why也拉進來再過一遍。道理也很簡單，如果說花了一百塊錢是有收益的，花一千塊錢可能就是賠本買賣了。所以，變更過程除了分析對目標、計劃、交付是否有影響，還必須分析對收益是否也產(chǎn)生了影響。 之后，一步一步地從畫一個餅到把餅做出來。至于吃了餅可否管飽，吃了以后（項目上線后）問問大家都飽了吧?；卮稹帮柫?！”，項目就成功了。也曾聽說有很神的項目經(jīng)理，個個環(huán)節(jié)都出問題，但最終有本事讓大家都說“飽了”，要知道，這也是很成功的項目經(jīng)理啊！