做敏捷項目管理時應該注意什么？

從歷史上看，無論誰是項目的技術負責人，也需要做項目管理的工作。 盡管我們的系統(tǒng)和流程變得更加相互依存，然而，我們卻開始看不到未知的依賴關系和漣漪效應。 當我決定使我的IT團隊能夠勝任項目管理時，我想這將是非常簡單的：培訓或聘請一些好的項目經理，并讓他們做這些工作。 但當我開始思考在我的IT組織中真正需要的角色時，發(fā)現(xiàn)建立項目管理能力并不是那么簡單。正如我在我的項目管理需求中反映的，我確定了三個對我的成功非常關鍵的非傳統(tǒng)項目管理的特點： ·敏捷或迭代法必須是項目管理的基礎。 ·項目管理必須積極主動地管理并化解風險。 ·項目和項目狀態(tài)必須是可見的。 項目管理的敏捷或迭代方法 正如我前面所述，敏捷方法幫助解決了傳統(tǒng)IT項目問題的范圍。我們應該將每一個IT項目分解成更小、更易于管理的塊。這樣在每一塊的結束，我們可以適應變化。然而，這項建議不應意味著我們可以自有改變一切。有效的敏捷項目管理的規(guī)則之一是，在當前的塊中，我們確定將做什么，然后讓團隊交付該塊。如果有人改變了主意，當我們計劃下一塊時，我們應該考慮這些變化。 敏捷項目管理必須主動減輕風險 若干年前，我開始思考以一種更加自覺地、積極主動地方式管理風險。傳統(tǒng)上，項目管理使用緊張的控制過程緩解風險。然而，那些過程和敏捷這種要適應變化的方法共同存在是有困難的。 我的用于積極主動的風險管理的方法在最初的項目規(guī)劃期間就開始了。我創(chuàng)建了一個項目風險概況，將項目風險劃分為三類：交付風險（時間、預算和目標上的風險）；業(yè)務案例風險（不正確的假設的風險）；和附帶損失風險（當該項目交付承諾的、但在別的方面有可怕的漣漪效應時）。 一旦我們在這三個類別中識別到風險，我們就會確定其來源。它們是因為不確定性？（例如，有商業(yè)案例的風險，由于預期收益是沒根據的猜測。）或者是因為復雜性嗎？（例如，交付風險，因為我們使用的是一項極其復雜的集成技術。） 隨著風險類別和來源被確定，接下來我們確定具體的項目任務，它們將遇到和減輕風險。在一般情況下，如果風險的來源是不確定的，我們使用敏捷或迭代的方法來降低這些風險。例如，我們會做一個小規(guī)模的試點來確定尚未明朗的好處。然而，如果風險的來源是復雜的，我們分離并簡化我們所能做的。在每個項目塊或迭代周期結束時，我們更新風險狀況和緩解步驟--再像其他事情上以上，預期風險將會發(fā)生變化。 項目和項目狀態(tài)必須是可見的 持續(xù)過程改進的格言之一是，我們應該能夠通過簡單的查看，說出每一件事情的狀態(tài)。同樣的格言適用于項目管理能力。我們現(xiàn)在生活在一個每個人都想獲得一切的環(huán)境中！那么，為什么我會讓我的項目利益相關者等待我去收集、記錄和分發(fā)有關他們的項目信息？相反，我應該有一個項目狀態(tài)可見的方式--這意味著，利益相關者可以通過簡單的查看告知項目的狀態(tài)--幾乎實時。 這怎么可能呢？首先，我要保持我的項目狀態(tài)需求在最低限度。否則，狀態(tài)報告可以是繁重的--繁重的任務具有不能實時完成的傾向。其次，我應當使項目狀態(tài)信息可訪問。我們使用可視化的顯示（在我們中間的那些"敏捷開發(fā)者"應當考慮典型的信息傳播源），以及簡單的、項目團隊可以更新且利益相關者可以訪問的技術儀表板--再沒有太多的麻煩。 項目管理在我們的成功中起著至關重要的作用，但它必須適應我們的組織對我們的要求。在我的生活中，我既沒有時間也沒有空間用于官僚的項目管理過程。當我做迭代項目時，我得到我需要的。迭代項目主動管理風險，對任何人以及所有利害關系方可見