成功的項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)是什么？成功的項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)是什么？他們之間的關(guān)系是什么

John Wateridge曾對(duì)IT項(xiàng)目的成功做過調(diào)查。他做了一個(gè)問卷調(diào)查，要求人們回想他們最近做過的兩個(gè)項(xiàng)目，并說出他們的角色是什么（發(fā)起人、用戶、設(shè)計(jì)者或者項(xiàng)目經(jīng)理），每個(gè)項(xiàng)目是否成功，以及他們?yōu)楹稳绱伺袛?。在成功的?xiàng)目中，他發(fā)現(xiàn)： * 發(fā)起人認(rèn)為項(xiàng)目成功，是因?yàn)轫?xiàng)目為他們帶來了價(jià)值； * 用戶認(rèn)為項(xiàng)目成功，是因?yàn)轫?xiàng)目為發(fā)起人帶來了價(jià)值； * 設(shè)計(jì)者認(rèn)為項(xiàng)目成功，是因?yàn)轫?xiàng)目為發(fā)起人帶來了價(jià)值； * 項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為項(xiàng)目成功，是因?yàn)轫?xiàng)目為發(fā)起人帶來了價(jià)值。 在不成功的項(xiàng)目中，他發(fā)現(xiàn)： * 發(fā)起人認(rèn)為項(xiàng)目失敗，是因?yàn)轫?xiàng)目沒有為他們帶來價(jià)值。 但是，千萬不要搞糊涂了： * 用戶認(rèn)為項(xiàng)目失敗，是因?yàn)轫?xiàng)目沒有提供他們想要的功能； * 設(shè)計(jì)者認(rèn)為項(xiàng)目失敗，是因?yàn)樵O(shè)計(jì)很差； * 項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為項(xiàng)目失敗，是因?yàn)轫?xiàng)目超時(shí)和超預(yù)算。 當(dāng)所有干系人都關(guān)注同樣的成功標(biāo)準(zhǔn)，并平衡自身需要與其他干系人的需求時(shí)，項(xiàng)目是成功的。當(dāng)干系人分別關(guān)注他們各自的小需求時(shí)，項(xiàng)目是失敗的。但悲哀的是，人們在第二個(gè)列表中所關(guān)注的事物對(duì)于獲得成功很重要。為了提供價(jià)值，項(xiàng)目必須有良好的功能，設(shè)計(jì)優(yōu)良，并在（或接近）規(guī)定時(shí)間和預(yù)算內(nèi)完成。但有一種方法是把所有這些事物都放入一個(gè)籃子里，想出一個(gè)最好的全面解決方案。另一種方法是每一個(gè)干系人只關(guān)注他們自己的需求，而把團(tuán)隊(duì)分開。 當(dāng)我講述這些內(nèi)容時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理們說他們理解我所說的，但是在他們的組織內(nèi)，年度評(píng)估是按照他們的項(xiàng)目中有多少在規(guī)定預(yù)算和時(shí)間內(nèi)完成來判斷的。年度獎(jiǎng)金也是由他們的項(xiàng)目中有多少在規(guī)定預(yù)算和時(shí)間內(nèi)完成來決定的，而不是由他們?yōu)榘l(fā)起人帶來的價(jià)值來決定。因此他們問我，他們到底應(yīng)該關(guān)注什么，在規(guī)定預(yù)算和時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目呢，還是為發(fā)起人提供價(jià)值？我說他們應(yīng)該關(guān)注改變他們公司的評(píng)估體系及其年度目標(biāo)，從而反映出良好的項(xiàng)目管理。 上面僅僅提到四個(gè)干系人。在現(xiàn)實(shí)中項(xiàng)目有更多的干系人。表1（本文表略）給出了可能的干系人列表以及他們?nèi)绾闻袛囗?xiàng)目成功，這來源于我的書（Turner，1999，2005）。因此項(xiàng)目開始前在所有這些干系人和其對(duì)成功的需求之間取得折中是必要的。僅僅關(guān)注其中一些干系人將會(huì)導(dǎo)致其他干系人認(rèn)為項(xiàng)目是失敗的。有些干系人認(rèn)為項(xiàng)目成功，而有些認(rèn)為項(xiàng)目失敗，這是一個(gè)常見的綜合癥。表1也表明不同干系人在不同時(shí)間階段進(jìn)行判斷；有些是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，有些是在幾個(gè)月后，有些則是在幾年后。在澳大利亞曾做過一項(xiàng)研究，研究人員在項(xiàng)目結(jié)束5年后問用戶他們認(rèn)為項(xiàng)目成功還是失敗了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)所有按時(shí)按預(yù)算完成的項(xiàng)目在5年后都被認(rèn)為是失敗的。為了按時(shí)按預(yù)算完成項(xiàng)目而犧牲了功能——那么應(yīng)該如何判斷和獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理呢？ John Wateridge的下一個(gè)步驟是為識(shí)別出來的成功標(biāo)準(zhǔn)選擇合適的成功因素。表2是他的建議。這些成功標(biāo)準(zhǔn)與表1并不完全相同，但它們是類似的。 關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPIs）是指衡量成功標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，可以在整個(gè)項(xiàng)目過程中對(duì)其判斷從而確保項(xiàng)目在朝著成功達(dá)到成功標(biāo)準(zhǔn)的方向前進(jìn)。等到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)再問：“我們做得怎么樣？”，然后發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目失敗了，這樣是沒有用的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該在整個(gè)項(xiàng)目過程中根據(jù)成功標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)來跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展，并及早采取行動(dòng)克服任何缺陷。 現(xiàn)在我們轉(zhuǎn)到了另外一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理常犯的錯(cuò)誤。項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)是由好的功能、好的質(zhì)量、在預(yù)算內(nèi)或者為所有者創(chuàng)造利潤來定義的，但項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告卻只跟蹤時(shí)間，因?yàn)檫@就是所有Microsoft Project所跟蹤的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須選擇他們的控制方法（方法論）及其關(guān)鍵績效指標(biāo)來反映成功標(biāo)準(zhǔn)。下面是幾個(gè)關(guān)鍵成功標(biāo)準(zhǔn)下的不同選擇： （1） 為所有者創(chuàng)造利潤：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要在整個(gè)項(xiàng)目過程中跟蹤凈現(xiàn)值（NPV），從項(xiàng)目開始的第一天算起。 （2） 為承包商創(chuàng)造利潤：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行掙值分析來計(jì)算完成項(xiàng)目的預(yù)計(jì)成本，并把它與項(xiàng)目價(jià)格做比較。 （3） 交付恰當(dāng)?shù)墓δ埽盒枰褂门渲霉芾怼?（4） 在規(guī)定時(shí)間范圍內(nèi)交付設(shè)施：需要使用條形圖、里程碑跟蹤圖或者關(guān)鍵路徑網(wǎng)絡(luò)來跟蹤進(jìn)度。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也許需要跟蹤所有這些關(guān)鍵績效指標(biāo)，但是在項(xiàng)目過程中面臨關(guān)鍵決策時(shí)，他們需要預(yù)先在指標(biāo)的相對(duì)重要性方面達(dá)成一致意見；你給凈現(xiàn)值、功能、成本或時(shí)間制定優(yōu)先級(jí)了嗎（記住上面提到的護(hù)衛(wèi)艦例子）？我已經(jīng)表示，為最大化所有者的價(jià)值，功能幾乎總是需要優(yōu)先考慮（Turner，1999）。時(shí)間和成本的相對(duì)重要性根據(jù)環(huán)境而不同。不過，對(duì)某些項(xiàng)目來說，如果沒有在特定日期前完成，就沒有價(jià)值，比如奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)。 當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)，你總希望有一種方法能夠跟蹤關(guān)鍵績效指標(biāo)。人們建議使用項(xiàng)目儀表板（Project Dashboard），作為項(xiàng)目所有關(guān)鍵績效指標(biāo)放在一張紙上的方法。圖1（本文圖略）展示了一個(gè)簡化的項(xiàng)目儀表板，對(duì)時(shí)間、成本和第一年產(chǎn)量進(jìn)行跟蹤。條形圖下面的三角形表示關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)，十字表示目前的預(yù)測。圖2展示了北海油田建設(shè)的一個(gè)儀表板。其關(guān)鍵績效指標(biāo)是： * 時(shí)間（進(jìn)度）； * 成本（資金支出）； * 自身的勞動(dòng)力安全； * 承包商的勞動(dòng)力安全； * 與計(jì)劃的偏離； * 第一年產(chǎn)量。 在這里項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)金依賴于對(duì)發(fā)起人的價(jià)值（由第一年產(chǎn)量來衡量）。按照Lockhead Aircraft公司的解釋，儀表板使用不同顏色進(jìn)行標(biāo)示。A區(qū)代表達(dá)到或者超越了目標(biāo)；B區(qū)代表剛剛沒有達(dá)到目標(biāo)但是可控；C區(qū)代表遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到目標(biāo)。圖3是在一張紙上表現(xiàn)項(xiàng)目關(guān)鍵績效指標(biāo)的另一種方法。這里的四個(gè)圖是相對(duì)于里程碑、時(shí)間、成本和風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目進(jìn)展情況。圖4是一個(gè)交通燈報(bào)告，表明了一個(gè)項(xiàng)目組合中所有項(xiàng)目的關(guān)鍵績效指標(biāo)的進(jìn)展情況。這就使得高層管理者可以簡單而輕松地跟蹤所有項(xiàng)目。 關(guān)于關(guān)鍵績效指標(biāo)還有最后一點(diǎn)。如果它們是“關(guān)鍵的”，你最多只能有6個(gè)。我曾經(jīng)與國家衛(wèi)生服務(wù)組織的一個(gè)咨詢顧問交談，他說他所工作的醫(yī)院有125個(gè)“關(guān)鍵”績效指標(biāo)。我的回答是，其中至少有119個(gè)不是關(guān)鍵的。 Hartman的三個(gè)問題 我的朋友兼同事Francis Hartman提出，有三個(gè)問題可以幫助識(shí)別一個(gè)項(xiàng)目的成功標(biāo)準(zhǔn)和干系人。如果要求團(tuán)隊(duì)成員（或者項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議的參與者）單獨(dú)完成這三個(gè)問題，就可以有助于識(shí)別出團(tuán)隊(duì)內(nèi)存在的意見分歧。這三個(gè)問題是： 問題1：在項(xiàng)目的最后一天，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將把什么移交給運(yùn)營方？ 問題2：如何判斷項(xiàng)目的成功？ 問題3：對(duì)于問題1和問題2，誰有發(fā)言權(quán)？ 問題1定義了項(xiàng)目將要交付的設(shè)施或者資產(chǎn)；問題2有助于識(shí)別成功標(biāo)準(zhǔn)；問題3識(shí)別干系人。讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獨(dú)立完成這些問題從而識(shí)別意見分歧是很重要的。Francis Hartman給出了一些團(tuán)隊(duì)的例子，比如，對(duì)于問題1，那些工作到項(xiàng)目同一結(jié)束日期的團(tuán)隊(duì)成員給出的答案各種各樣，從可接受性測試的完成到成功運(yùn)營一年等。

項(xiàng)目成功：成功標(biāo)準(zhǔn) 在最近的一系列文章中，我主要討論項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否會(huì)影響項(xiàng)目成功，以及不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格針對(duì)不同類型的項(xiàng)目是否恰當(dāng)。為了回答這一問題，我們需要理解項(xiàng)目成功的含義。這就是本篇文章的主題。當(dāng)我們談?wù)擁?xiàng)目成功時(shí)，我們需要考慮兩個(gè)問題，即項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目成功因素： * 項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)是指用來判斷項(xiàng)目是否成功的指標(biāo)（包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)）； * 項(xiàng)目成功因素是指那些可以被施加影響從而增加項(xiàng)目成功幾率的項(xiàng)目要素及其管理。 我的一個(gè)同事曾經(jīng)說過，論述項(xiàng)目成功的人可以分為三個(gè)陣營： （1） 論述成功標(biāo)準(zhǔn)的人。 （2） 論述成功因素的人。 （3） 不理解兩者差異的人。 在接下來的三期，我將討論關(guān)于項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目成功因素的已有研究成果。本期我首先對(duì)項(xiàng)目成功的思想做一簡短回顧，然后討論項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。我以三個(gè)問題作為本文結(jié)尾，也許可以幫助你識(shí)別出你項(xiàng)目的成功標(biāo)準(zhǔn)和干系人。下期我將討論項(xiàng)目成功因素，下下期將討論項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的一個(gè)成功因素。 項(xiàng)目成功的歷史回顧 我的一個(gè)博士生John Wateridge（1995）曾經(jīng)提出，對(duì)于項(xiàng)目成功的思考經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段： （1） 在第一個(gè)階段，即直到20世紀(jì)80年代中期，人們注重項(xiàng)目管理工具和技術(shù)，主要是成本管理和時(shí)間管理的工具，還有其他一些工具比如工作分解結(jié)構(gòu)。在20世紀(jì)70年代，有關(guān)項(xiàng)目管理的70%的文章都關(guān)注在改進(jìn)時(shí)間范圍管理工具上，尤其是關(guān)鍵路徑分析。 （2） 在第二個(gè)階段，即20世紀(jì)80年代，人們開始質(zhì)疑他們是否在使用正確的工具。他們意識(shí)到，他們必須識(shí)別出其項(xiàng)目的成功因素，然后這將幫助他們選擇管理那些因素的恰當(dāng)工具。如果時(shí)間范圍對(duì)于你的項(xiàng)目不是關(guān)鍵成功因素，那么使用時(shí)間范圍管理工具將不會(huì)有助于你取得項(xiàng)目成功。 （3） 在第三個(gè)階段，即20世紀(jì)90年代早期，人們開始質(zhì)疑他們是否在關(guān)注正確的成功因素。為了選擇正確的成功因素，你必須明白你將如何判斷你的項(xiàng)目成功與否。正如我后面談到，John Wateridge認(rèn)為首先應(yīng)該為你的項(xiàng)目識(shí)別出恰當(dāng)?shù)某晒?biāo)準(zhǔn)，然后按照標(biāo)準(zhǔn)選擇恰當(dāng)?shù)某晒σ蛩?，接著再選擇你需要使用的工具。 這是10年前的研究成果，不過今天它依然有效。然而最近，Kam Jugdev和Ralf Muller（2005）識(shí)別出了四個(gè)階段，在這些階段我們對(duì)于項(xiàng)目成功的理解發(fā)生了改變： （1） 在20世紀(jì)60年代到70年代，項(xiàng)目成功關(guān)注實(shí)施階段，測量時(shí)間、成本和功能的改進(jìn)。 （2） 在20世紀(jì)80年代和90年代，制定計(jì)劃和移交的質(zhì)量被認(rèn)為很重要。關(guān)鍵成功因素（CSF）列表變得流行起來，它同時(shí)把組織和干系人的角度考慮了進(jìn)來。 （3） 最近，新的關(guān)鍵成功因素框架已經(jīng)制定出來，其基礎(chǔ)在于項(xiàng)目成功是與干系人息息相關(guān)的，并且考慮了項(xiàng)目供應(yīng)方和接受方之間的相互作用。在這一時(shí)期考慮的其他維度包括：項(xiàng)目的產(chǎn)品及其功用；人員成長和發(fā)展；客戶；對(duì)所交付組織的利益；高層管理；環(huán)境。 （4） 對(duì)于未來，Jugdev和Muller期望繼續(xù)擴(kuò)大項(xiàng)目成功的定義，尤其是把項(xiàng)目生命周期的概念階段和項(xiàng)目產(chǎn)品的收尾階段的因素考慮進(jìn)來，并增強(qiáng)理解項(xiàng)目發(fā)起人角度的成功的重要性。 Jugdev和Muller的前兩個(gè)階段與John Wateridge相同。他們忽略了John Wateridge的第三個(gè)階段，因?yàn)镴ohn Wateridge考慮了成功標(biāo)準(zhǔn)，而他們僅僅關(guān)注成功因素。正如他們所識(shí)別的那樣，對(duì)于成功因素的興趣正在重新復(fù)蘇。這并不是因?yàn)榈诙A段的工作是錯(cuò)誤的，而只是因?yàn)樗粔虺浞帧Ｔ?0世紀(jì)80年代，項(xiàng)目成功的幾率從1/3提高到了2/3?？梢?0年代的研究成果產(chǎn)生了影響。但是依然有更多工作要做，這是最近工作強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)。Jugdev和Muller的第四階段是指未來。當(dāng)我討論成功因素時(shí)，我將討論他們的第二階段和第三階段。 項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)考慮我們的項(xiàng)目成功與否時(shí)，最適合開始著手的地方就是識(shí)別成功標(biāo)準(zhǔn)；我們將如何判斷我們的項(xiàng)目是否成功。然后識(shí)別出我們項(xiàng)目的正確成功因素，并選擇正確的工具。為了識(shí)別人們?nèi)绾闻袛囗?xiàng)目成功，John Wateridge識(shí)別出了項(xiàng)目成功的一個(gè)必要條件：為了使你的項(xiàng)目獲得一個(gè)成功的結(jié)果，在開始項(xiàng)目之前在所有項(xiàng)目干系人之間就成功標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致是必要的。 要想識(shí)別出所有干系人幾乎是不可能的，更不用說達(dá)成完全一致了。但是你需要做出努力。在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)才試圖在成功標(biāo)準(zhǔn)方面達(dá)成一致是沒有意義的，這時(shí)已經(jīng)太遲了。項(xiàng)目開始時(shí)在理解上的微小差異很可能導(dǎo)致項(xiàng)目結(jié)束時(shí)極大的分歧。僅僅是對(duì)時(shí)間、成本或者質(zhì)量的不同強(qiáng)調(diào)，也可能導(dǎo)致結(jié)果的巨大差異。一個(gè)同事曾經(jīng)告訴過我關(guān)于英國輪船建造公司的例子。他們投標(biāo)為英國皇家海軍建造一艘新護(hù)衛(wèi)艦。在這以前他們從來沒有建造過這樣的艦艇，因此他們以低價(jià)投標(biāo)，其策略是計(jì)劃按時(shí)交付質(zhì)量合格的艦艇，從而證明他們可以建造出這樣的艦艇來，以爭取未來的訂單。不幸的是，沒有人把這些告訴項(xiàng)目經(jīng)理，因此他試圖降低成本以獲取利潤，而在時(shí)間和質(zhì)量方面受到了損失。結(jié)果他們再未能得到新訂單。