在供應(yīng)鏈管理思想下生產(chǎn)的源頭應(yīng)該是

業(yè)界似乎一直有一種誤解，供應(yīng)鏈只管“供應(yīng)”的事情，至于需求，那是銷售要去管理的事情。 需求天天變，客戶或者銷售的預(yù)測就是扯淡的，訂單也可以改，于是，很多做供應(yīng)鏈管理的就找到了借口，這是銷售要解決的問題，與俺無關(guān)。 如果是這樣的話，這個供應(yīng)鏈管理真的就可以取消了，因為沒有存在的意義。 傳統(tǒng)的供應(yīng)是指采購，然后再加上生產(chǎn)，甚至是物流。然后隨著概念的深入，人們把過去的供應(yīng)部、處，都改成了供應(yīng)鏈管理部，好像一下子就與時俱進(jìn)了。 這其實是對供應(yīng)鏈管理的一種侮辱。 真正的供應(yīng)鏈管理，是從需求的管理開始的，沒有需求的管理，就沒有供應(yīng)鏈管理。 S & OP （銷售與運作計劃）講的就是如何通過這個流程把銷售與供應(yīng)鏈串起來，而且事實證明，那些實施S & OP成功的企業(yè)，基本上都是由供應(yīng)鏈管理部門來主導(dǎo)這個流程的。 當(dāng)年我在IBM的時候，他們把供應(yīng)鏈叫做ISC，集成供應(yīng)鏈管理，體現(xiàn)的一個重要思想也是在這里 ，需求與供應(yīng)的集成。 后來IBM把我們賣給一家芬蘭企業(yè)，我們那個供應(yīng)鏈總監(jiān)是個學(xué)院派，人送“professor”，教授，他老人家有很多先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念，我們基本上都聽不懂，也落不了地，但他給我們起了名字叫DSCM，需求與供應(yīng)鏈管理，也算是有點東西落了地，至少我們的名片是這么印的，盡管主生產(chǎn)計劃還是在各個產(chǎn)品線的客服那里稀里糊涂地做。 再到后來，我到偉創(chuàng)力任手機(jī)事業(yè)部供應(yīng)鏈總監(jiān)，我做的第一件事就是成立我們自己的OM（訂單管理）部門，記得當(dāng)時不僅僅是銷售的、商務(wù)的，就連我老板也很緊張，以為我要取代銷售的客戶服務(wù)工作。我說不是，我必須要有專門的需求管理部門，它是銷售與供應(yīng)鏈的接口。說白了，我們不能被動地接單，我們需要主動出擊，第一時間接觸客戶的原始的訂單、預(yù)測，并經(jīng)過我們自己的數(shù)據(jù)分析、挖掘（我搞的PLC，產(chǎn)品生命周期管理分析模型），然后跟客戶、銷售共同制定主生產(chǎn)計劃，也就是供應(yīng)計劃，目的就是要盡可能地做到“以不變，應(yīng)萬變”，減少生產(chǎn)、采購、物流計劃的改變次數(shù)與幅度，在提高庫存周轉(zhuǎn)率的同時，提高客戶服務(wù)水平。 盡管我們說，計劃永遠(yuǎn)沒有變化快，但這不是頻繁地修改作業(yè)計劃的理由，這其實是個供應(yīng)鏈計劃管理的水平問題。沒有人敢保證自己的計劃永遠(yuǎn)不變，但關(guān)鍵是看你怎么變，需求一有風(fēng)吹草動，你的計劃就跟著變，那就不叫計劃了，那是馬后炮。 所以我說，“盡管預(yù)測永遠(yuǎn)是錯誤的，但這并不排除你可以做出一個相對正確的判斷”。而恰恰這個判斷，是很多公司的供應(yīng)鏈管理部門所缺乏的一種能力，因為這需要跟銷售、客戶、生產(chǎn)、采購、供應(yīng)商的整體協(xié)同，這是需要做大量的數(shù)據(jù)分析、基礎(chǔ)管理工作的。 很多人問我，您能否講的更詳細(xì)一些？譬如說給我們個竅門或者具體的方法之類的，讓我們很快就學(xué)會？我的回答往往是，第一，做供應(yīng)鏈管理，投機(jī)取巧是不成的，這種想法很有害；第二，供應(yīng)鏈管理，一半是技術(shù)，一半是管理。即使我寫的書《制造業(yè)庫存控制技巧》，那說白了，也不是什么技巧，而是需求與供應(yīng)鏈管理一系列流程控制點的集合。