制造企業(yè)實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理信息化應(yīng)用需要具備哪些基礎(chǔ)？

1.全球一體化 　　縱觀整個世界技術(shù)和經(jīng)濟的發(fā)展，全球一體化的程度越來越高，跨國經(jīng)營越來越普遍。就制造業(yè)而言，產(chǎn)品的設(shè)計可能在日本，而原材料的采購可能在中國大陸或者巴西，零部件的生產(chǎn)可能在臺灣、印尼等地同時進行，然后在中國大陸組裝，最后銷往世界各地。在這個產(chǎn)品進入消費市場之前，相當多的公司事實上參與了產(chǎn)品的制造，而且由于不同的地理位置、生產(chǎn)水平、管理能力，從而形成了復(fù)雜的產(chǎn)品生產(chǎn)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這樣的一個供應(yīng)鏈在面對市場需求波動的時候，一旦缺乏有效的系統(tǒng)管理，“鞭子效應(yīng)”在供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)中必然會被放大，從而嚴重影響整個供應(yīng)鏈的價值產(chǎn)出。而工業(yè)革命以來，全球的產(chǎn)品生產(chǎn)日益豐富，產(chǎn)品消費者擁有了越來越多選擇產(chǎn)品的余地，而技術(shù)上的進步則帶來了某些產(chǎn)品（如電子類產(chǎn)品）的不斷更新升級?？s短的產(chǎn)品生命周期導致了產(chǎn)品需求波動的加劇。市場供求格局對供應(yīng)鏈適應(yīng)能力的要求達到了前所未有的高度，在生產(chǎn)管理領(lǐng)域，面向需求的“拉式”生產(chǎn)理論、JIT制造理論、柔性生產(chǎn)理論等紛紛被提出，且已進入了實踐階段。 　　2.橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展 　　仔細觀察20世紀80年代個人電腦的產(chǎn)生以及其后的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)PC制造業(yè)的發(fā)展不僅帶來了電子產(chǎn)品技術(shù)上的進步，將世界帶進了信息時代，而且還引發(fā)了世界產(chǎn)業(yè)模式的巨大變革。由于IBM的戰(zhàn)略失誤，忽視了PC的市場戰(zhàn)略地位，在制定了PC標準之后，將屬于PC核心技術(shù)的中央處理器以及OS的研發(fā)生產(chǎn)分別外包給Intel和Microsoft公司，在短短的10年內(nèi)，這兩個公司都發(fā)展成為世界級的巨頭，壟斷了行業(yè)內(nèi)的制造標準，同時也改變了IBM延續(xù)了幾十年的縱向產(chǎn)業(yè)模式，當IBM意圖再次進入桌面操作系統(tǒng)和微處理器體系涉及領(lǐng)域，開發(fā)出OS/2和Power芯片期望推向桌面市場的時候，都遭到了慘痛的失敗。70年代 IBM壟斷一切的時代一去不返了。當IBM意識到其不再在該領(lǐng)域擁有優(yōu)勢的時候，與Microsoft和Intel的繼續(xù)合作使得橫向產(chǎn)業(yè)模式得到更好的發(fā)展。而反觀Macintosh，雖然其壟斷了自身硬件和操作系統(tǒng)的生產(chǎn)，但是由于與IBM兼容機不兼容，從而失去了大量希望使用Windows平臺上某些軟件的用戶，而使發(fā)展受限。 　　另一個例子發(fā)生在汽車產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，也在類似的年代，發(fā)生了同樣的變革，汽車零部件供應(yīng)商脫離了整車生產(chǎn)商而逐漸形成了零部件制造業(yè)的一些巨頭。這種革命性的模式變革正在整個世界范圍內(nèi)緩慢進行，逐漸使人們意識到，今天已經(jīng)幾乎不可能由一家龐大的企業(yè)控制著從供應(yīng)鏈的源頭到產(chǎn)品分銷的所有環(huán)節(jié)，而是在每個環(huán)節(jié)，都有一些企業(yè)占據(jù)著核心優(yōu)勢，并通過橫向發(fā)展擴大這種優(yōu)勢地位，集中資源發(fā)展這種優(yōu)勢能力。而現(xiàn)代供應(yīng)鏈則將由這些分別擁有核心優(yōu)勢能力的企業(yè)環(huán)環(huán)相扣而成。同時企業(yè)聯(lián)盟和協(xié)同理論正在形成，以支撐這種穩(wěn)定的鏈狀結(jié)構(gòu)的形成和發(fā)展。 　　3.企業(yè)X再造 　　回顧11年前，美國麻省理工學院計算機教授邁克爾·哈默(Hammer) 和CSC顧問公司的杰姆斯·錢皮(James Champy)聯(lián)名出版了《企業(yè)流程再造工商管理革命宣言》。該書一針見血地指出了當今組織管理制度中的弊端——部門條塊分割和森嚴的等級制度，并給出了 BPR的概念，以期望打破部門界限，重塑企業(yè)流程。而這個時代正是信息技術(shù)發(fā)展突飛猛進的信息時代，信息時代的最大革命就是計算機網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，計算機網(wǎng)絡(luò)帶來的最大變革就是共享。人們認識到部門間的界限是由于知識和數(shù)據(jù)資源的壟斷帶來的權(quán)利的壟斷所造成的，而計算機技術(shù)通過信息共享，透明化了企業(yè)內(nèi)部流程的運作，打破了這種壟斷。在早期的ERP項目實施中，由于沒有意識到信息技術(shù)與管理組織變革之間的關(guān)系，而遭遇到了失敗。今天我們談到信息化，一般都會有意識地提到BPR，這就是觀念上的進步。而ERP畢竟只是打通了企業(yè)自身的關(guān)節(jié)，面對全球一體化浪潮和橫向產(chǎn)業(yè)模式的發(fā)展，企業(yè)也已經(jīng)意識到自身處在供應(yīng)鏈的一個環(huán)節(jié)之上，就需要在不斷增強自身實力的同時，增強與上下游之間的關(guān)系，這種關(guān)系是建筑在相互了解、協(xié)同作業(yè)的基礎(chǔ)之上的，只有相互為對方帶來源源不斷的價值，這種關(guān)系才能夠永續(xù)。在2002年，錢皮又靈光閃現(xiàn)，將此歸結(jié)為《企業(yè)X再造》，為企業(yè)向外部拓展過程中如何突破跨組織之間的各種界限出謀劃策。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，這種共享、協(xié)作的觀念也一起跨出企業(yè)。我們今天所談及的SCM，正是為了實現(xiàn)這種觀念而進行的一次實踐。 　　從SCM的時代背景，我們可以深刻了解SCM發(fā)展的由來和趨勢，因此就更加需要將視線投入到當前SCM在實踐中的應(yīng)用，SCM系統(tǒng)是其中最為主要的部分，SCM系統(tǒng)的實施，也成為了企業(yè)信息化的最新趨勢。本文第二部分將根據(jù)SCM觀念內(nèi)涵的基礎(chǔ)和信息系統(tǒng)實施的一般方法論，探討總結(jié)SCM系統(tǒng)在制造業(yè)實施的一般步驟。 供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵問題　　事實上，供應(yīng)鏈管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及到眾多目標不同的企業(yè)，牽扯到企業(yè)的方方面面，因此實施供應(yīng)鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關(guān)鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。 　　具體地說，在實施供應(yīng)鏈管理中需要注意的關(guān)鍵問題主要有如下一些： 　　1、配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu) 　　配送網(wǎng)絡(luò)重構(gòu)是指采用一個或幾個制造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品來服務(wù)一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對配送網(wǎng)絡(luò)進行的調(diào)整。這可能由于現(xiàn)有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數(shù)量發(fā)生增減變化等原因引起。 　　2、配送戰(zhàn)略問題 　　在供應(yīng)鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關(guān)鍵。采用直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運輸戰(zhàn)略？需要多少個轉(zhuǎn)運點？哪種戰(zhàn)略更適合供應(yīng)鏈中大多數(shù)的節(jié)點企業(yè)呢？ 　　所謂直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略就是指在這個戰(zhàn)略中終端渠道由中央倉庫供應(yīng)貨物，中央倉庫充當供應(yīng)過程的調(diào)節(jié)者和來自外部供應(yīng)商的訂貨的轉(zhuǎn)運站，而其本身并不保留庫存。而經(jīng)典配送戰(zhàn)略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰(zhàn)略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應(yīng)商運往終端渠道的一種配送戰(zhàn)略。 　　3、供應(yīng)鏈集成與戰(zhàn)略伙伴 　　由于供應(yīng)鏈本身的動態(tài)性以及不同節(jié)點企業(yè)間存在著相互沖突的目標，因此對供應(yīng)鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應(yīng)鏈集成不僅是可能的，而且它能夠?qū)?jié)點企業(yè)的銷售業(yè)績和市場份額產(chǎn)生顯著的影響作用。那么集成供應(yīng)鏈的關(guān)鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)計劃！顯然，什么信息應(yīng)該共享，如何共享，信息如何影響供應(yīng)鏈的設(shè)計和作業(yè)；在不同節(jié)點企業(yè)間實施什么層次的集成，可以實施哪些類型的伙伴關(guān)系等就成了最為關(guān)鍵的問題。 　　4、庫存控制問題 　　庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產(chǎn)品應(yīng)該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應(yīng)該大于、小于或等于需求的預(yù)測值？終端渠道應(yīng)該采用多大的庫存周轉(zhuǎn)率？終端渠道的目標在于決定在什么點上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應(yīng)訂多少產(chǎn)品等。 　　5、產(chǎn)品設(shè)計 　　眾所周知，有效的產(chǎn)品設(shè)計在供應(yīng)鏈管理中起著多方面的關(guān)鍵作用。那么什么時候值得對產(chǎn)品進行設(shè)計來減少物流成本或縮短供應(yīng)鏈的周期，產(chǎn)品設(shè)計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產(chǎn)品設(shè)計，對供應(yīng)鏈應(yīng)該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。 　　6、信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng) 　　信息技術(shù)是促成有效供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵因素。供應(yīng)鏈管理的基本問題在于應(yīng)該傳遞什么數(shù)據(jù)？如何進行數(shù)據(jù)的分析和利用？Internet的影響是什么？電子商務(wù)的作用是什么？信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的主要工具？ 　　7、顧客價值的衡量 　　顧客價值是衡量一個企業(yè)對于其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物、服務(wù)以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經(jīng)取代了質(zhì)量和顧客滿意度等指標。 供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢　　供應(yīng)鏈管理是迄今為止企業(yè)物流發(fā)展的最高級形式。雖然供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，且動態(tài)、多變，但眾多企業(yè)已經(jīng)在供應(yīng)鏈管理的實踐中獲得了豐富的經(jīng)驗并取得顯著的成效。當前供應(yīng)鏈管理的發(fā)展正呈現(xiàn)出一些明顯的趨勢： 　　1、時間與速度 　　越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關(guān)鍵因素之一。比如，在IT行業(yè)，國內(nèi)外大多數(shù)PC制造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內(nèi)安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC制造商獲得競爭力的自然之選。總之，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，時間與速度已被看作是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，一個環(huán)節(jié)的拖沓往往會影響整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)。供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)通過各種手段實現(xiàn)它們之間物流、信息流的緊密連接，以達到對最終客戶要求的快速響應(yīng)、減少存貨成本、提高供應(yīng)鏈整體競爭水平的目的。 　　2、質(zhì)量與資產(chǎn)生產(chǎn)率 　　供應(yīng)鏈管理涉及許多環(huán)節(jié)，需要環(huán)環(huán)緊扣，并確保每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。任何一個環(huán)節(jié)，比如運輸服務(wù)質(zhì)量的好壞，就將直接影響到供應(yīng)商備貨的數(shù)量、分銷商倉儲的數(shù)量，進而最終影響到用戶對產(chǎn)品質(zhì)量、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業(yè)信奉物流質(zhì)量創(chuàng)新正在演變?yōu)橐环N提高供應(yīng)鏈績效的強大力量。另一方面，制造商越來越關(guān)心它的資產(chǎn)生產(chǎn)率。改進資產(chǎn)生產(chǎn)率不僅僅是注重減少企業(yè)內(nèi)部的存貨，更重要的是減少供應(yīng)鏈渠道中的存貨。供應(yīng)鏈管理發(fā)展的趨勢要求企業(yè)開展合作與數(shù)據(jù)共享以減少在整個供應(yīng)鏈渠道中的存貨。 　　3、組織精簡 　　供應(yīng)鏈成員的類型及數(shù)量是引發(fā)供應(yīng)鏈管理復(fù)雜性的直接原因。在當前的供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢下，越來越多的企業(yè)開始考慮減少物流供應(yīng)商的數(shù)量，并且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更愿意將它們的全球物流供應(yīng)鏈外包給少數(shù)幾家，理想情況下最好是一家物流供應(yīng)商。因為這樣不僅有利于管理，而且有利于在全球范圍內(nèi)提供統(tǒng)一的標準服務(wù)，更好地顯示出全球供應(yīng)鏈管理的整套優(yōu)勢。 　　4、客戶服務(wù)方面 　　越來越多的供應(yīng)鏈成員開始真正地重視客戶服務(wù)與客戶滿意度。傳統(tǒng)的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更注重客戶對服務(wù)水平的感受，服務(wù)水平的量度也以它為標準?？蛻舴?wù)的重點轉(zhuǎn)移的結(jié)果就是重視與物流公司的關(guān)系，并把物流公司看成是提供高水平服務(wù)的合作者。

供應(yīng)鏈核心基礎(chǔ)與流程架構(gòu) 供應(yīng)鏈管理中的采購流程與戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈視角下的生產(chǎn)與庫存 供應(yīng)鏈核心基礎(chǔ)與流程架構(gòu) 供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。 　　計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產(chǎn)品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監(jiān)控供應(yīng)鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質(zhì)量和高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。 　　采購：選擇能為你的產(chǎn)品和服務(wù)提供貨品和服務(wù)的供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立一套定價、配送和付款流程并創(chuàng)造方法監(jiān)控和改善管理，并把對供應(yīng)商提供的貨品和服務(wù)的管理流程結(jié)合起來，包括提貨、核實貨單、轉(zhuǎn)送貨物到你的制造部門并批準對供應(yīng)商的付款等。 　　制造：安排生產(chǎn)、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應(yīng)鏈中測量內(nèi)容最多的部分，包括質(zhì)量水平、產(chǎn)品產(chǎn)量和工人的生產(chǎn)效率等的測量。 　　配送：很多“圈內(nèi)人”稱之為“物流”，是調(diào)整用戶的定單收據(jù)、建立倉庫網(wǎng)絡(luò)、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統(tǒng)、接收付款。 　　退貨：這是供應(yīng)鏈中的問題處理部分。建立網(wǎng)絡(luò)接收客戶退回的次品和多余產(chǎn)品，并在客戶應(yīng)用產(chǎn)品出問題時提供支持。 　　現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境給企業(yè)帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產(chǎn)品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務(wù)，從而提高客戶的滿意度，讓其產(chǎn)生幸福感?？铺乩毡硎荆骸邦櫩途褪巧系?，沒有他們，企業(yè)就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行?！币趪鴥?nèi)和國際市場上贏得客戶，必然要求供應(yīng)鏈企業(yè)能快速、敏捷、靈活和協(xié)作地響應(yīng)客戶的需求。面對多變的供應(yīng)鏈環(huán)境，構(gòu)建幸福供應(yīng)鏈成為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢。 供應(yīng)鏈管理方法供應(yīng)鏈管理理論的產(chǎn)生遠遠落后于具體的技術(shù)與方法。供應(yīng)鏈管理最早多是以一些具體的方法出現(xiàn)的。 　　常見的供應(yīng)鏈管理方法： 快速反應(yīng)（QR） 　　快速反應(yīng)Quick response（QR）是指物流企業(yè)面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產(chǎn)品”，而是準備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。QR是美國紡織服裝業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理方法。 有效客戶反應(yīng)(ECR) 　　有效客戶反應(yīng)（efficient consumer response,ECR）是有效客戶反應(yīng)簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理策略。也是一個由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈成員組成的，各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應(yīng)鏈管理解決方案。有效客戶反應(yīng)是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準確反應(yīng)，使提供的物品供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。 ECR與QR的比較 25種最流行的管理工具 客戶關(guān)系管理 全面質(zhì)量管理 顧客細分 外包 核心能力 供應(yīng)鏈管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)流程再造 知識管理 使命書和企業(yè)愿景書 平衡記分卡 作業(yè)基礎(chǔ)管理 忠誠度管理 六西格瑪 戰(zhàn)略聯(lián)盟 基準管理 變革管理計劃 增長戰(zhàn)略 經(jīng)濟附加值增值分析 價格優(yōu)化模型 開放市場創(chuàng)新 規(guī)模定制 情景設(shè)定和突發(fā)計劃 海外經(jīng)營 射頻識別 　　(一)QR與ECR的差異 　　ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。 　　QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應(yīng)，并快速補貨。 　　這是因為食品雜貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品的特點不同：雜貨業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數(shù)量過多（或過少）的損失相對較小。 　　紡織服裝業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較短，因此，訂購數(shù)量過多（或過少）造成的損失相對較大。 　?。╨）側(cè)重點不同。 　　QR側(cè)重于縮短交貨提前期，快速響應(yīng)客戶需求；ECR 側(cè)重于減少和消除供應(yīng)鏈的浪費，提高供應(yīng)鏈運行的有效性。 　　（2）管理方法的差別。 　　QR主要借助信息技術(shù)實現(xiàn)快速補發(fā)，通過聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)縮短產(chǎn)品上市時間；ECR除新產(chǎn)品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動 　?。?）適用的行業(yè)不同 　　QR適用于單位價值高，季節(jié)性強，可替代性差，購買頻率低的行業(yè)；ECR適用于產(chǎn)品單位價值低，庫存周轉(zhuǎn)率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業(yè)。 　?。?）改革的重點不同 　　QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本 　　(二) 共同特征 　　表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個方面： 　　1. 貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享 　　2. 商品供應(yīng)方進一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù) 　　3. 企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過EDI來進行，實現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化 為什么要實施供應(yīng)鏈管理　　 供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關(guān)系等方面存在顯著的區(qū)別，這些區(qū)別使得供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具優(yōu)勢。 　　從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應(yīng)鏈管理中，存貨管理是在供應(yīng)鏈成員中進行協(xié)調(diào)，以使存貨投資與成本最小；而傳統(tǒng)的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據(jù)供應(yīng)鏈成員誰最有主動權(quán)而定。事實上，傳統(tǒng)的物流管理把存貨推向供應(yīng)商并降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉(zhuǎn)移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關(guān)生產(chǎn)計劃的信息，比如共享有關(guān)預(yù)期需求、訂單、生產(chǎn)計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。 　　從成本方面來看，供應(yīng)鏈管理是通過注重產(chǎn)品最終成本來優(yōu)化供應(yīng)鏈的。這里提到的最終成本是指實際發(fā)生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統(tǒng)的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內(nèi)部達到最小。 　　風險與計劃是供應(yīng)鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)物流管理的另外兩個重要的方面。在供應(yīng)鏈管理中，風險與計劃都是通過供應(yīng)鏈成員共同分擔、共同溝通來實現(xiàn)的，而傳統(tǒng)的物流管理卻僅僅停留在公司內(nèi)部。在組織間關(guān)系方面，供應(yīng)鏈管理中各成員是基于對最終成本的控制而達成合作，而傳統(tǒng)的物流管理則是基于公司內(nèi)降低成本。 　　實施供應(yīng)鏈管理是因為供應(yīng)鏈管理比傳統(tǒng)的物流管理更具活力，更能對供應(yīng)鏈成員帶來實質(zhì)性好處。不過，要成功地實施供應(yīng)鏈管理，各供應(yīng)鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目標的企業(yè)來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業(yè)與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現(xiàn)信息共享更加困難。因此，成功的供應(yīng)鏈整合，首先需要各節(jié)點企業(yè)在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務(wù)需求水平、共同確定在供應(yīng)鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應(yīng)鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。 　　上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務(wù)需求是在渠道中確定存貨的關(guān)鍵，成功的制造商能辨認客戶及它的需求，進而在制造商自己的范圍及整個渠道中協(xié)調(diào)存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業(yè)原則，即滿足客戶需求的內(nèi)容應(yīng)包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個方面需要供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的真誠合作才能實現(xiàn)，只有各節(jié)點企業(yè)均站在整個供應(yīng)鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進而建立起綜合性的物流組織。 供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法 供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化的方法很多，并且每個企業(yè)都不盡相同，從無數(shù)個經(jīng)典案例當中發(fā)現(xiàn)一個特別的現(xiàn)象：一些非常牛的供應(yīng)鏈，大多采取了一般看來是錯誤的策略（不是學習案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應(yīng)鏈的確很優(yōu)秀，但是他們供應(yīng)鏈策略幾乎很難被移植。 　　所以，一味地去借鑒別人的供應(yīng)鏈，不如安下心來專注研究自己的供應(yīng)鏈。為什么呢？原因就是：每個企業(yè)都不一樣，每個都有自己的特點，供應(yīng)鏈既然是企業(yè)的藥方，那么它所采用的藥方也就不一樣了。 　　比如說，一個企業(yè)A方面強，B方面弱,它所采用的供應(yīng)鏈A方面弱，B方面強，則正好優(yōu)勢互補。如果不加以分析而貿(mào)然引進他的供應(yīng)鏈，對他來說，就是一套在計算機里運行良好的軟件，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的不可復(fù)制性，就是因為這個不可復(fù)制性，才決定了你的企業(yè)的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。 　　下面簡單的介紹幾個“應(yīng)用供應(yīng)鏈不同方法的案例”： 　　（1）豐田、耐克、尼桑、麥當勞和蘋果等公司的供應(yīng)鏈管理都從網(wǎng)鏈的角度來實施的； 　　（2）殼牌石油通過IBM的Lotus Notes開發(fā)了SIMON（庫存管理秩序網(wǎng)）的信息系統(tǒng)，從而優(yōu)化了它的供應(yīng)鏈； 　?。?）利豐的供應(yīng)鏈優(yōu)化方法是在生產(chǎn)上對所有供應(yīng)廠家的制造資源進行統(tǒng)一整合，作為一個整體來運作，是基于整合供應(yīng)商的角度； 　　（4）HP打印機和豐田是通過麥肯錫咨詢在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營成本，是基于地理位置的選擇。 　?。?）寶潔是通過寶供物流，采用分類的方法，與供應(yīng)鏈運作的具體情況相適應(yīng)，詳細分類并采取有針對性的策略可以實現(xiàn)顯著的優(yōu)化供應(yīng)鏈，是基于分類的細化。 供應(yīng)鏈管理提出的時代背景