HR如何將人事工作與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合？

人力資源管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴需要面臨六個(gè)方面的轉(zhuǎn)型和角色轉(zhuǎn)換。 　　角色差距 　　1、工作重心偏離角色要求 　　人力資源部目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務(wù)處理者，其基本職能是支持與服務(wù)，關(guān)注的核心是任務(wù)。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常規(guī)培訓(xùn)、招聘與調(diào)動(dòng)、退休等事務(wù)性工作。根本沒(méi)有考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)環(huán)境、核心競(jìng)爭(zhēng)力、業(yè)務(wù)和技術(shù)現(xiàn)狀以及老板的戰(zhàn)略意圖，甚至無(wú)暇顧及公司的人力資源規(guī)劃及年度計(jì)劃的制定。從六種角色模型來(lái)看，充其量只是一個(gè)日常工作的戰(zhàn)術(shù)者。 　　2、工作方式背離角色要求 　　通常情況下，HR部門接到老板和直線經(jīng)理的任務(wù)后都會(huì)不加思索地在去執(zhí)行。例如，銷售經(jīng)理向人力資源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業(yè)績(jī)大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵(lì)大家的斗志。通常情況下HR經(jīng)理會(huì)在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財(cái)務(wù)部等照章辦事。在其中，人力資源部并沒(méi)有履行“主治大夫”的職能，而僅僅充當(dāng)了一個(gè)“大藥房”的角色，即按直線經(jīng)理的處方“賣藥”而已。這種被動(dòng)式的做法與可信任的實(shí)踐者和直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)聯(lián)盟這兩種角色定位相差太遠(yuǎn)。 　　3、知識(shí)、能力遠(yuǎn)離角色要求 　　要成為了履行以上六種角色，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)、方法和工具，更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)、行業(yè)動(dòng)態(tài)、組織變革等相關(guān)知識(shí)。在我國(guó)大量HR從業(yè)者當(dāng)中，有一部分既缺乏專業(yè)知識(shí)，同時(shí)又不懂業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略；有一部分具有專業(yè)知識(shí)，但缺乏對(duì)企業(yè)和行業(yè)的了解；另一些由業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀者轉(zhuǎn)入HR部門的人士雖然對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)理解和熟悉方高出一籌，但缺乏專業(yè)知識(shí)；只有極少量的HR管理者或者由業(yè)務(wù)出身但意識(shí)到HR工作的專業(yè)性或者由HR開始但有高層接觸企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，使他們有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。 　　如何彌補(bǔ)差距 　　1、轉(zhuǎn)變觀念，回歸角色 　　目前制約HR部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的首要障礙便是觀念問(wèn)題。首先，許多企業(yè)老板還沒(méi)有想到將HR部門當(dāng)作戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源總監(jiān)往往不是總經(jīng)理辦公會(huì)或董事會(huì)的成員，在這種情況下HR們不但很少有機(jī)會(huì)從人力資源角度評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的可行性，而且由于缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)的準(zhǔn)確理解直接影響了人力資源規(guī)劃的科學(xué)性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程、生命周期、運(yùn)營(yíng)模式以及整個(gè)的行業(yè)特點(diǎn)缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問(wèn)題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉(zhuǎn)變觀念，即從戰(zhàn)略、文化和組織建設(shè)的高度認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉(zhuǎn)變的進(jìn)程。 　　2、調(diào)整重心，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變 　　在許多人的印象中，HR部門大部分時(shí)間用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，根本沒(méi)有時(shí)間來(lái)研究和預(yù)測(cè)、分析、制定計(jì)劃來(lái)解決企業(yè)的根本問(wèn)題，好象戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和技術(shù)跟他們沒(méi)有關(guān)系似的。正因?yàn)槿绱耸沟肏R部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。要真正實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)變，要求HR部門本身要懂得重點(diǎn)管理的原則，對(duì)日常事件能授權(quán)則授權(quán)，而把大部精力放在了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、影響業(yè)績(jī)的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點(diǎn)工作之上。從目前的趨勢(shì)來(lái)看，越來(lái)越多的行政事務(wù)將由專業(yè)化的公司來(lái)運(yùn)作，比如說(shuō)員工的招聘、各種培訓(xùn)、薪酬調(diào)研、素質(zhì)測(cè)評(píng)等，這些渠道的出現(xiàn)也為HR部門的角色轉(zhuǎn)變提供了有利機(jī)遇，作為公司的HR部門關(guān)鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。 　　3、找準(zhǔn)客戶，滿足需求 　　如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那么HR如何做才能滿足角色轉(zhuǎn)變的要求呢？筆者認(rèn)為，HR們有必要從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度思考這一問(wèn)題，那就是準(zhǔn)確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產(chǎn)品來(lái)滿足他們。一般來(lái)說(shuō)，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領(lǐng)導(dǎo)能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學(xué)的人力資源規(guī)劃。例如美國(guó)大陸航空公司總裁提出了四角戰(zhàn)略建議：快速搶占市場(chǎng)（在行業(yè)市場(chǎng)上所占據(jù)的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來(lái)發(fā)展資金（減少負(fù)債）、獲得可靠地位（占據(jù)某個(gè)行業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品）以及共同努力工作（建成一個(gè)雇員每天都高高興興來(lái)上班的公司）。隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的HR戰(zhàn)略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競(jìng)爭(zhēng)者低一些的水平上（贏得勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)），另一方面卻把浮動(dòng)工資大幅度提高，從而為雇員提供一個(gè)獲得高于行業(yè)平均水平工資的機(jī)會(huì)，但前提是公司績(jī)效必須有所改善。這種浮動(dòng)工資由以下兩個(gè)部分組成：①準(zhǔn)點(diǎn)資金。如果公司的航班準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)率位居行業(yè)前三名，那么所有雇員在當(dāng)月均可獲得一張65美元的獎(jiǎng)金支票；②利潤(rùn)分享計(jì)劃。如果公司重新恢復(fù)盈利，則利潤(rùn)分享計(jì)劃開始實(shí)施。事實(shí)證明，這些激勵(lì)措施對(duì)于公司在準(zhǔn)點(diǎn)性和營(yíng)利性方面擠身于航空業(yè)一流公司的行列起了關(guān)鍵性的作用； 　　第二類顧客是公司的直線經(jīng)理，他們希望獲得高績(jī)效的員工和團(tuán)隊(duì)，需要的是參謀和顧問(wèn)。HR們需要了解他們的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及所處的環(huán)境、背景，提供有針對(duì)性的服務(wù)；理解直線經(jīng)理需求的本質(zhì)，設(shè)計(jì)出相應(yīng)的管理工具，如為了提高直線經(jīng)理的招聘效率，可以通過(guò)建立員工的素質(zhì)能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標(biāo)準(zhǔn)；傾聽(tīng)他們心中的積怨，采用科學(xué)的方法及文化疏導(dǎo)等方法來(lái)解決；參與到具體的業(yè)務(wù)部門中去，分析人力資源管理狀況，指導(dǎo)開展人力匹配等工作?？傊?，通過(guò)人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經(jīng)理的業(yè)績(jī)水平，成為其真正的合作伙伴。 　　第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競(jìng)爭(zhēng)力的、相對(duì)公平的報(bào)酬、公平的晉升機(jī)會(huì)、良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)以及在發(fā)展方面的專業(yè)化和系統(tǒng)化的服務(wù)。HR部門只有在正確識(shí)別客戶和需求的基礎(chǔ)上，才能選擇合適的人力資源技術(shù)或工具來(lái)滿足他們的需求。 　　4、強(qiáng)化能力，彌補(bǔ)差距 　　根據(jù)前面分析可以看出，人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術(shù)，諸如招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利、績(jī)效管理等；而且關(guān)鍵在于如何把這些具體技術(shù)、方法與組織的戰(zhàn)略制定和實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，或者從組織戰(zhàn)略的角度來(lái)組織和實(shí)施這些工作。HR部門只有通過(guò)學(xué)習(xí)和實(shí)踐盡快彌補(bǔ)自己在以上兩個(gè)方面的不足，才能準(zhǔn)確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問(wèn)題發(fā)生在哪里，然后運(yùn)用專業(yè)知識(shí)提供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。 　　5、改變工作方式，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變 　　長(zhǎng)期以來(lái)，人力資源部門總是在充當(dāng)一個(gè)被動(dòng)反應(yīng)的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓(xùn)需求由直線經(jīng)理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動(dòng)為主動(dòng)，在實(shí)際的工作當(dāng)中，不僅要充當(dāng)“藥房”的角色，更重要的是要充當(dāng)“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶一起進(jìn)行“專家會(huì)診”。在前面銷售經(jīng)理的例子當(dāng)中，當(dāng)接到銷售經(jīng)理反饋的信息后，首先要與銷售經(jīng)理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競(jìng)爭(zhēng)力下降導(dǎo)致員工壓力加大又無(wú)力解決造成業(yè)績(jī)下降所致；有可能是公司產(chǎn)品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術(shù)部門的改進(jìn)心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經(jīng)理管理下屬的能力不佳，使員工感覺(jué)部門氣氛不適；也有可能是公司新實(shí)行的業(yè)績(jī)工資政策側(cè)重于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效，使個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工感覺(jué)不公平等，通過(guò)全面的調(diào)查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、銷售模式、產(chǎn)品改進(jìn)、售后服務(wù)、員工激勵(lì)等諸多方面的建議，通過(guò)管理層協(xié)調(diào)將問(wèn)題攻克，在這一過(guò)程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用。 　　HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，必須從六種角色定位中找到創(chuàng)新點(diǎn)，以此來(lái)指導(dǎo)自己的思維模式、業(yè)務(wù)定位、能力提升，逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。知行合一，知是行動(dòng)的指南，相信HR們能夠在此理論的指導(dǎo)下，一步步在行動(dòng)中成長(zhǎng)。隨著HR從業(yè)者素質(zhì)者的提升，必然帶來(lái)企業(yè)組織能力和整體績(jī)效的提升。

人力資源部門是一個(gè)后勤支持部門，人力資源不僅僅要依靠自己的專業(yè)能力，同時(shí)也要依靠自己的服務(wù)，滿足公司發(fā)展需求。在傳統(tǒng)認(rèn)知上，HR認(rèn)為社保、個(gè)稅、工資等計(jì)算類的事務(wù)和到各個(gè)部門辦理手續(xù)等流程事務(wù)是他們的核心任務(wù)，其實(shí)這些工作很難體現(xiàn)HR對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略意義。 要想把HR工作提升到戰(zhàn)略高度，應(yīng)該確立人力資源的角色定位，HR對(duì)核心事務(wù)的理解也需要改變。下面列出幾點(diǎn)供您參考： 　　（一） 　　招聘工作，人力資源應(yīng)該更快、更準(zhǔn)確的找到合適的人才。在招聘過(guò)程中，能夠?qū)ふ业竭m合崗位的人員，分析崗位需求、部門人員性別、人員性格搭配情況，運(yùn)用一些測(cè)評(píng)工作，找到更合適的人員。 　　根據(jù)中小企業(yè)發(fā)展情況，招聘工作應(yīng)提高效率、盡量降低招聘費(fèi)用。如果您的費(fèi)用緊張，能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行招聘的，盡可能通過(guò)網(wǎng)絡(luò)招聘，減少利用獵頭招聘，降低招聘成本。 　　在招聘過(guò)程中，除注重應(yīng)聘者的經(jīng)驗(yàn)、資歷、背景等情況外，也要了解應(yīng)聘者的潛質(zhì)、文化適應(yīng)性等。 　?。ǘ?　　勞動(dòng)合同、人事檔案管理、薪資計(jì)算工作，這些是人力資源基礎(chǔ)性工作，但這些工作非常重要，稍有差錯(cuò)就會(huì)讓員工產(chǎn)生不滿。在這方面，應(yīng)更多的利用簡(jiǎn)單的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，提高該項(xiàng)工作的準(zhǔn)確性。同時(shí)盡量減少該項(xiàng)工作所占用的時(shí)間，提高工作效率。 　　公司也可以采用的是人事外包，減少了部分人事行政工作的工作量，也有利于其他人力資源工作的開展。 　　（三） 　　績(jī)效考核工作，計(jì)劃制定切實(shí)有效的績(jī)效考核體系。人力資源部門應(yīng)該盡可能了解一線銷售人員的工作狀況，運(yùn)用平衡計(jì)分卡思想，配合使用KPI，同各部門主管一起，制定合理的績(jī)效考核系統(tǒng)。 　?。ㄋ模?　　培訓(xùn)工作，該項(xiàng)工作的開展，計(jì)劃以一線工作人員培訓(xùn)為主，后勤支持部門培訓(xùn)為輔，制訂培訓(xùn)計(jì)劃。一方面，做好新員工的入職介紹工作。另一方面，利用各種會(huì)議等時(shí)間，同各部門主管一起，加強(qiáng)一線工作人員的培訓(xùn)。 　　總之，HR工作需要逐漸將主要精力轉(zhuǎn)移到人才戰(zhàn)略等企業(yè)戰(zhàn)略性工作上，這也是你們老板對(duì)貴部門提出的戰(zhàn)略要求，所以建議從日常工作的核心事務(wù)做出轉(zhuǎn)變。