店面管理是人治好還是法治好？

“法治”與“人治”的區(qū)別主要有以下幾點(diǎn)： 　　第一，“法治”與民主相容，“人治”與專制相合 　　“法治”是與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)文明相適應(yīng)的一種治國(guó)方式?，F(xiàn)代民主政治建立在法治基礎(chǔ)之上。法治化的程度是衡量一個(gè)國(guó)家是否現(xiàn)代化的重要指標(biāo)。 　　“人治”是與自然經(jīng)濟(jì)、農(nóng)業(yè)文明相適應(yīng)的一種治國(guó)方式，君主專制是人治國(guó)家的主要統(tǒng)治形式。在人治國(guó)家中，一切人只服從擁有權(quán)力的人及其意志。 　　因此，“法治”是“人治”的對(duì)立物，也是“人治”的天敵?，F(xiàn)代國(guó)家要走出“人治”的局限，清除“人治”的痼疾，最有效的途徑是采用“法治”。 　　第二，“法治”強(qiáng)調(diào)“權(quán)自法出”，人治強(qiáng)調(diào)“法自權(quán)出”。 　　“法治強(qiáng)調(diào)權(quán)自法出，即所有的公共權(quán)力都應(yīng)當(dāng)具有合法性根據(jù)，沒(méi)有合法性基礎(chǔ)便不得行使任何權(quán)力，即使人們?cè)诜芍庑惺沽讼嚓P(guān)權(quán)力，也不發(fā)生法律效力。‘合法性’這個(gè)概念可以在兩種意義上使用，其一是政治哲學(xué)所使用的合法性概念，在一定程度上講，它與合理性概念有內(nèi)在關(guān)聯(lián)；其二是法學(xué)上所使用的合法性概念，事實(shí)上，它所講的就是合法律性。”[v] 　　“人治”強(qiáng)調(diào)法律出自君主。正所謂“朕即國(guó)家”，“朕即法令”。在人治國(guó)家，君主和統(tǒng)治階層既能創(chuàng)生法律，又能超越法律。他們只是用法律管制和鎮(zhèn)壓老百姓，維護(hù)自己的統(tǒng)治。 　　第三，“法治”強(qiáng)調(diào)“法大于權(quán)”，“人治”強(qiáng)調(diào)“權(quán)大于法”。 　　“法治”強(qiáng)調(diào)一切公權(quán)力都應(yīng)當(dāng)服從法律，法律是最高的公共理性，也是公權(quán)力的產(chǎn)出之所。沒(méi)有法律根據(jù)的一切權(quán)力均為非法。即便是緊急狀態(tài)下政治權(quán)力的運(yùn)用也要遵循依法行使的原則。[vi]所以，以法律為治的治理活動(dòng)服從既定的規(guī)則，而不取決于統(tǒng)治者頭腦的一時(shí)聰明或其他什么智慧。這種治理方式可以免受統(tǒng)治者個(gè)人的性情及好惡的影響，防止政治權(quán)力的濫用和個(gè)人獨(dú)裁的災(zāi)難。 　　“人治”是最高統(tǒng)治者不受法律約束的“權(quán)治”。最高統(tǒng)治者的權(quán)力大于法律。誰(shuí)擁有國(guó)家權(quán)力，誰(shuí)就主宰國(guó)家和民眾。在人治國(guó)家，官本位觀念盛行，人們普遍地崇拜權(quán)力，漠視法律。因?yàn)檎莆照螜?quán)力是發(fā)財(cái)致富、光宗耀祖的一條捷徑。正所謂“一人當(dāng)官，雞犬升天”。中國(guó)古代自漢武帝以后的歷代皇朝尊崇儒學(xué)，倡導(dǎo)“以德治國(guó)”，隋唐以后還采用了科舉考試。但是，“人治”的“家天下”羅織了巨大而又嚴(yán)密的權(quán)力關(guān)系網(wǎng)，法律和道德在權(quán)力的沖擊下蕩然無(wú)存，其結(jié)果是官場(chǎng)政治黑暗腐朽，貪官污吏大行其道。所以，中國(guó)古代歷代皇朝始終跳不出“政權(quán)興亡的周期率”。 　　第四，“法治”強(qiáng)調(diào)法律至上，“人治”強(qiáng)調(diào)領(lǐng)袖至上。 　　“法治”強(qiáng)調(diào)法律至上，包括兩方面的內(nèi)容：“其一是和任何其他規(guī)則相比較，法律在治理社會(huì)活動(dòng)中，在規(guī)范人們交往行為中具有至上性和首選性；其二是與任何組織和個(gè)人相比較，法律是至上的，任何組織和個(gè)人都要服從法律?！盵vii] 因此，法治國(guó)家要求執(zhí)政黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人與普通公民一樣遵守法律。 　　“人治”強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)袖至上，包括兩方面的內(nèi)容，其一是掌握國(guó)家權(quán)力的領(lǐng)袖的意志高于法律，他可以一言立法，也可以一言廢法；其二是掌權(quán)國(guó)家權(quán)力的領(lǐng)袖決定國(guó)家的重大事務(wù)。他依靠至高無(wú)上的絕對(duì)權(quán)威，把自己的意志貫徹到整個(gè)社會(huì)并使之得以執(zhí)行。所以，政治領(lǐng)袖個(gè)人權(quán)威成為維系國(guó)家統(tǒng)一和社會(huì)穩(wěn)定的基礎(chǔ)。在君主專制的“人治國(guó)家”，國(guó)家與社會(huì)的命運(yùn)寄托于“好君主”，一旦出現(xiàn)弱君或昏君，國(guó)家不是衰敗就是滅亡。中國(guó)古代歷代皇朝的滅亡幾乎都與皇朝末期的幾代皇帝昏庸無(wú)能有著直接的關(guān)聯(lián)。唐玄宗剛做皇帝時(shí)，勵(lì)精圖治，創(chuàng)立了“開元盛世”，但后來(lái)他寵愛楊貴妃，沉溺于后宮游樂(lè)，重用奸臣，經(jīng)常不理朝政，以致出現(xiàn)“安史之亂”，使唐朝走向衰落。 　　總之，“法治”與“人治”的本質(zhì)區(qū)別在于國(guó)家權(quán)力是否嚴(yán)格依法運(yùn)作。法治國(guó)家要求樹立“法大于權(quán)”的觀念，創(chuàng)設(shè)“法大于權(quán)”的制度。我們建設(shè)社會(huì)主義法治國(guó)家，應(yīng)當(dāng)把民主與法治緊密結(jié)合在一起，“把堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、人民當(dāng)家作主和依法治國(guó)有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)”， 逐步清除“人治”和“權(quán)治”等遺留下來(lái)的不良影響。
• 2014年08月26日 04時(shí)03分16秒瀏覽次數(shù)(943)回答人數(shù)(3)

客戶投訴無(wú)理要求怎么處理？

但是，遇到這種情況，該如何處理呢?是敷衍顧客嗎?怎么樣做才能留住客戶呢?這一連串的問(wèn)題將會(huì)關(guān)系到店鋪的業(yè)績(jī)。不如將投訴來(lái)個(gè)分類，詳細(xì)分析下，并對(duì)癥下藥。凡是經(jīng)營(yíng)店鋪的，多半會(huì)遇到客戶投訴事件，這已經(jīng)不是什么稀奇的事情了。但是，遇到這種情況，該如何處理呢?是敷衍顧客嗎?怎么樣做才能留住客戶呢?這一連串的問(wèn)題將會(huì)關(guān)系到店鋪的業(yè)績(jī)。不如將投訴來(lái)個(gè)分類，詳細(xì)分析下，并對(duì)癥下藥。來(lái)投訴的客戶一般有這樣幾類：1、易怒的客戶：脾氣比較暴躁處理方法：泡他，就像茶葉，多沖幾壺水，顏色就變淡了。針對(duì)這樣的顧客，要“以柔克剛”，要多溝通，讓客戶知道自己的錯(cuò)，或是我們因什么原因造成的問(wèn)題等等，妥善的解決，這類的客戶最容易成為忠實(shí)的口碑傳播者，所以，我們不要吝嗇自己溫暖的語(yǔ)言和道歉。2、古怪的客戶：性情難以琢磨處理方法：任著他的性子來(lái)。越是來(lái)投訴的客戶，更方便我們的店員與客戶進(jìn)行“感情”交流，恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間往往增加客戶被品牌(店員行為“所折服。3、霸道的客戶：強(qiáng)詞奪理處理方法：霸道，應(yīng)該說(shuō)是也屬于占小便宜之類的人物。因?yàn)樨潏D小便宜，所以，表現(xiàn)自己“上帝”的地位，來(lái)“拿”認(rèn)為是該拿的。應(yīng)對(duì)此類的客戶，道理講不通，可以通過(guò)側(cè)面來(lái)正式自己的實(shí)力和不吭的職業(yè)精神。4、知識(shí)分子的客戶：不溫不火頭頭是道處理方法：別認(rèn)為這樣的客戶容易打法，正因?yàn)檫@樣的客戶本身具有一定的知識(shí)，這就要求嫻熟的店員從知識(shí)方面入手，然后見山侃山，見水侃水，水到渠成，若處理好，或許這樣的客戶還會(huì)給帶來(lái)一些如工程等意想不到的收獲。5、文化素質(zhì)差的客戶：不懂得欣賞處理方法：這樣的客戶文化素質(zhì)差，不懂的欣賞或使用產(chǎn)品，店面接觸這樣的客戶一般都不是很順利，遇到此類客戶投訴，甚至還被罵的似乎一文不值，但不要急，他們?nèi)鄙俚闹皇菍?duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)和認(rèn)可，店員可以根據(jù)其需要著重對(duì)其服務(wù)。6、喋喋不休的客戶：總是說(shuō)個(gè)沒(méi)完處理方法：這樣的客戶被很多店員私下稱為是“神經(jīng)質(zhì)”的客戶，針對(duì)這樣客戶的投訴，我們要聽他的嘮叨，要讓他感覺到，只要聽到他的嘮叨我們就能去完美的解決事情。這類的客戶在精神上得到了滿足，再按照公司的售后服務(wù)制作去做事情，如果處理好，這樣的客戶會(huì)整天出去給公司免費(fèi)做廣告的。各種處理方法因人而議，因事而議?！兑自啤分姓f(shuō)，“太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦，八卦生生六十四卦，講的就是任何事萬(wàn)變不離其宗。處理事情的方式方法有很多，關(guān)鍵是選用哪些方法來(lái)處理。此外，還可以按照投訴制度來(lái)給投訴者一些鼓勵(lì)或是補(bǔ)償，為顧客挽回?fù)p失，就是客服人員所完成的工作任務(wù)。
• 2014年08月26日 04時(shí)00分48秒瀏覽次數(shù)(3658)回答人數(shù)(3)

人力資源部在企業(yè)績(jī)效管理中做哪些工作？

人力資源部在績(jī)效管理中其實(shí)充當(dāng)?shù)氖且粋€(gè)輔助的角色，主要的工作內(nèi)容是：一、做好績(jī)效管理的動(dòng)員和培訓(xùn)工作；二、編寫績(jī)效管理方案；三、協(xié)助各部門進(jìn)行定崗定編，編寫崗位說(shuō)明書；四、協(xié)助部門，根據(jù)崗位說(shuō)明書編寫考核表；五、編寫各個(gè)考核項(xiàng)目的評(píng)分規(guī)則，和填表說(shuō)明；六、做好績(jī)效考核過(guò)程的監(jiān)控，記錄，分析；七、與部門負(fù)責(zé)人共同商定績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用；八、對(duì)考核表進(jìn)行整理歸檔；九、定期（一般是季度為單位）編寫績(jī)效管理分析報(bào)告；十、要根據(jù)公司的戰(zhàn)略和發(fā)展?fàn)顩r，對(duì)績(jī)效管理方案進(jìn)行適時(shí)的修正
• 2014年08月26日 03時(shí)51分19秒瀏覽次數(shù)(1008)回答人數(shù)(2)

如何提升酒店效益？

提高酒店效益的策略和方法 一、背景資料 　　在中國(guó)，絕大多數(shù)消費(fèi)者把吃西餐當(dāng)作是一件奢侈的事。柔和的燈光、典雅的裝潢、精致的餐具、彬彬有禮的侍應(yīng)生在很多人看來(lái)是一種遙不可及的貴族消費(fèi)的體現(xiàn)，是與千千萬(wàn)萬(wàn)普通百姓無(wú)關(guān)的一種存在。 　　但是，在廣州，名為綠茵閣的連鎖咖啡廳，卻得到了許多人的喜愛，成為朋友相聚、同事交流、與客戶洽談的首選之地。綠茵閣還特別受到了情侶們的青睞，每年的情人節(jié)，盡管綠茵閣提高了價(jià)格，增添了很多臨時(shí)座位，但還是
• 2014年10月30日 09時(shí)49分07秒瀏覽次數(shù)(920)回答人數(shù)(4)

如何有效提升員工的主動(dòng)性和積極性?

最佳答案 （一）設(shè)計(jì)合理有效的薪酬制度 薪酬可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動(dòng)薪酬可包括獎(jiǎng)金、傭金等短期激勵(lì)和長(zhǎng)期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)。 不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對(duì)員工起不同的作用，例如：有的體現(xiàn)公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)和約束。這些部分的有機(jī)結(jié)合體就構(gòu)成了總薪酬。 職級(jí)體系： 薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不同員工的區(qū)分依賴于職級(jí)的設(shè)置。通過(guò)對(duì)不同業(yè)務(wù)、擁有不同技能和承擔(dān)不同責(zé)任的人員設(shè)定職務(wù)級(jí)別，從而拉開薪酬差距，體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。因此職級(jí)體系的設(shè)計(jì)是薪酬改革的基石。 以績(jī)效考評(píng)（鏈接績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)）為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)能上能下、優(yōu)勝劣汰的流動(dòng)機(jī)制，保證各職級(jí)人員符合職級(jí)要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn)，不同職級(jí)人員根據(jù)其重要性由不同部門或人員決定。 績(jī)效考核制度： 績(jī)效考核是對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，而獎(jiǎng)懲要靠薪酬的浮動(dòng)和職級(jí)的變動(dòng)來(lái)體現(xiàn)。考核可分為若干層次：對(duì)企業(yè)整體的考核，對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核，對(duì)部門的考核，對(duì)個(gè)人的考核等。對(duì)企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對(duì)部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對(duì)個(gè)人的考核確定其個(gè)人薪酬和職級(jí)升降。 如果沒(méi)有績(jī)效考核的配套，員工干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，再好的職級(jí)制度和薪酬體系都會(huì)淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進(jìn)行全員績(jī)效考核，使員工有危機(jī)感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為企業(yè)保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障。 考評(píng)系統(tǒng)的建立、健全和執(zhí)行需要大量的人力、物力和財(cái)力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標(biāo)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、職級(jí)等設(shè)置量化的、可操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。其次要確定考評(píng)體系，根據(jù)企業(yè)具體情況、時(shí)間和財(cái)力限制選用360度反饋考評(píng)體系或其他考評(píng)體系。根據(jù)設(shè)定的考核目標(biāo)針對(duì)不同職級(jí)的人員設(shè)計(jì)不同的績(jī)效考核表。此外還應(yīng)確定考評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（通常是專門設(shè)立的考評(píng)委員會(huì)）和協(xié)助部門（包括人力資源部、財(cái)務(wù)部和其他相關(guān)部門）之間的職責(zé)劃分。 在考評(píng)的執(zhí)行階段，首先應(yīng)該明確該次考核的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和協(xié)助部門的參與人員；培訓(xùn)所有將對(duì)他人進(jìn)行考核的人員；組織填寫考評(píng)表；統(tǒng)計(jì)考評(píng)紀(jì)錄（可以在公司內(nèi)部進(jìn)行，有條件的也可以送外部專門機(jī)構(gòu)代辦，體現(xiàn)公平）；最后反饋考評(píng)結(jié)果，并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。此外，根據(jù)該次考評(píng)情況適度修訂下年度考評(píng)計(jì)劃和體系，使考評(píng)制度趨于完善。 （二）激勵(lì)不能靠錢買 如果企業(yè)想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問(wèn)題嗎？ 事實(shí)證明，錢并不能解決所有的問(wèn)題。研究認(rèn)為，挖掘員工的內(nèi)在動(dòng)力，即每個(gè)員工內(nèi)心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內(nèi)在動(dòng)力的因素有：讓員工在自己的工作中有發(fā)言權(quán)、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說(shuō)：“你要人們努力工作，就得給他們一個(gè)好工作做?！? 你的公司提供了很好的健康計(jì)劃、退休計(jì)劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績(jī)。你應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵(lì)作用。它們只能用來(lái)留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。 各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工對(duì)公司的價(jià)值越大，所享受的福利待遇就越好。 現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達(dá)到你想要的激勵(lì)效果。假設(shè)你公司讓員工周末免費(fèi)用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費(fèi)點(diǎn)心。所有這一切會(huì)為公司帶來(lái)高度激勵(lì)的員工嗎？ 遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對(duì)自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增強(qiáng)激勵(lì)，因?yàn)樗鼈儧](méi)有與員工業(yè)績(jī)直接掛鉤。 員工都有自我激勵(lì)的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵(lì)他們，甚至不需花費(fèi)分文。說(shuō)句實(shí)話，金錢只能降低員工的激勵(lì)度和業(yè)績(jī)。要激勵(lì)員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵(lì)能力的負(fù)面因素；第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵(lì)因素，引導(dǎo)所有員工受激勵(lì)。 員工自我激勵(lì)能力基于這樣一個(gè)事實(shí)，即每個(gè)人都對(duì)歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義 優(yōu)厚薪酬只能用來(lái)留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。 以下是阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)的10大要素： * 企業(yè)氛圍中充滿政治把戲； * 對(duì)員工業(yè)績(jī)沒(méi)有明確期望值； * 設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循； * 讓員工參加拖沓的會(huì)議； * 在員工中推行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)； * 沒(méi)有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作； * 提供批評(píng)性，而非建設(shè)性的反饋意見； * 容忍差業(yè)績(jī)的存在，使業(yè)績(jī)好的員工覺得不公平； * 對(duì)待員工不公正； * 未能充分發(fā)揮員工能力。 利用人的愿望 要利用員工自我激勵(lì)的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵(lì)的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵(lì)因素。以下這些激勵(lì)因素有助于利用員工自我激勵(lì)的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應(yīng)該專注于如何在公司內(nèi)部進(jìn)行一些有效的改革，以贏取員工的激勵(lì)。 * 如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂(lè)趣和花樣； * 對(duì)于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做； * 在公司里提倡并鼓勵(lì)責(zé)任感和帶頭精神； * 鼓勵(lì)員工之間的互動(dòng)與協(xié)作； * 允許在學(xué)習(xí)中犯錯(cuò)。避免粗暴批評(píng)； * 提高員工工作中的自主權(quán)； * 為所有員工建立目標(biāo)和挑戰(zhàn)； * 多加鼓勵(lì)； * 日常閑談中多表示贊賞； * 設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反映出績(jī)效和效率的提高。 通過(guò)祛除非激勵(lì)因素，增加無(wú)成本激勵(lì)因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)度和生產(chǎn)率。 對(duì)了，不要費(fèi)勁去一個(gè)一個(gè)地改變個(gè)人。應(yīng)該努力去改變你的公司，減少不利于激勵(lì)的消極因素，從而充分調(diào)動(dòng)員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。 二、針對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)： 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識(shí)的載體——知識(shí)型的員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。美國(guó)學(xué)者彼得．德魯克發(fā)明這個(gè)術(shù)語(yǔ)時(shí)，指的是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。”在今天，知識(shí)型員工實(shí)際上已經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)。 知識(shí)型員工的特點(diǎn)，用一句話來(lái)概括就是：作為追求自主性、個(gè)體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵(lì)他們的動(dòng)力更多的來(lái)自工作的內(nèi)在報(bào)酬本身。知識(shí)管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過(guò)大量研究后認(rèn)為，激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(zhǎng)（約占總量的34％）、工作自主（約占31％）、業(yè)務(wù)成就（約占28％）、金錢財(cái)富（約占7％）。因此可以說(shuō)，與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。因此，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長(zhǎng)為主。在激勵(lì)方式上，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。在激勵(lì)的時(shí)間效應(yīng)上，把對(duì)知識(shí)型員工的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)手段對(duì)員工的長(zhǎng)期正效應(yīng)。在激勵(lì)報(bào)酬設(shè)計(jì)上，當(dāng)今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。 面向未來(lái)的人力資源投資機(jī)制企業(yè)不可能奢望知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的永遠(yuǎn)忠誠(chéng)，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠(chéng)，因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識(shí)型員工的投資是保證他們忠誠(chéng)的最好手段，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。 以SMT（自我管理式團(tuán)隊(duì)）為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制通過(guò)授權(quán)，將一個(gè)個(gè)員工經(jīng)過(guò)自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其工作的程序和目標(biāo)，并利用信息技術(shù)來(lái)制定他們認(rèn)為的最好的工作方法。這種SMT組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者把對(duì)人的關(guān)注、人的個(gè)性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。 多元化的分配要素在當(dāng)今社會(huì)，價(jià)值分配的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬本身。比較而言，機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)型員工創(chuàng)造、應(yīng)用知識(shí)更具有影響力的要素。機(jī)會(huì)的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動(dòng)等等。這些“內(nèi)部報(bào)酬”對(duì)知識(shí)型員工有更大的吸引力。 三、關(guān)于團(tuán)隊(duì)精神： 要讓團(tuán)隊(duì)有效地運(yùn)作起來(lái)，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。如果企業(yè)不能將團(tuán)隊(duì)意識(shí)貫徹到其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將付諸東流。 在許多企業(yè)，團(tuán)隊(duì)最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。其中的主要障礙是如何設(shè)計(jì)一套保持團(tuán)隊(duì)發(fā)展勢(shì)頭、加固團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的薪酬制度。成功的團(tuán)隊(duì)取決于人力資源戰(zhàn)略管理人員、部門經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無(wú)視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè)計(jì)因素，就很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗。 每個(gè)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；價(jià)值觀念和文化；工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和工作設(shè)計(jì)；個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力；管理的流程和系統(tǒng)；獎(jiǎng)勵(lì)與表彰。當(dāng)然，在所有環(huán)節(jié)上對(duì)以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過(guò)。但事實(shí)上，企業(yè)組織通常只會(huì)著眼于一點(diǎn)，然后再逐步擴(kuò)展至其它方面。 團(tuán)隊(duì)薪酬制對(duì)薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻(xiàn)是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團(tuán)隊(duì)薪酬方案要求企業(yè)組織將員工個(gè)人業(yè)績(jī)與成長(zhǎng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)與以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)，迫使企業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時(shí)應(yīng)考慮多種因素。 團(tuán)隊(duì)成員能夠參與主宰自己的命運(yùn)，因而得以看清所在團(tuán)隊(duì)的努 力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過(guò)參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問(wèn)題。在某種意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團(tuán)隊(duì)協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。 同樣，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)管理為員工的個(gè)人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)開辟了新路。團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的自覺意識(shí)開始。團(tuán)隊(duì)成員必須自問(wèn)：“我怎么做才算是富有效率的團(tuán)隊(duì)成員？”、“對(duì)我的業(yè)績(jī)有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，如核心行為特性與能力模式等，讓團(tuán)隊(duì)成員明確必須做什么及如何做。 反饋對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績(jī)管理及獎(jiǎng)勵(lì)不可或缺。它通過(guò)強(qiáng)化良好業(yè)績(jī)來(lái)建立員工自尊，通過(guò)讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)借以提高自我認(rèn)識(shí)。通過(guò)多方面得來(lái)的反饋可全面反映團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)。不過(guò)，要使反饋起作用，流程中的每個(gè)人都必須相信它確實(shí)能帶來(lái)不同。 級(jí)段式薪酬 許多企業(yè)采用寬松級(jí)段式薪酬原則，在團(tuán)隊(duì)薪酬項(xiàng)目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級(jí)段”最終是用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)某一角色的業(yè)績(jī)的；另一方面，作為每個(gè)具體位置外殼的“崗位”則是級(jí)段的構(gòu)成元素。企業(yè)通過(guò)確定各崗位在技能、知識(shí)和能力方面的相關(guān)貢獻(xiàn)，便能為各崗位設(shè)置一個(gè)值。 團(tuán)隊(duì)中最常見的崗位可以與另一個(gè)最常見的崗位比較。如果多數(shù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)人員認(rèn)為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級(jí)段。反之，則可能屬于同一級(jí)段。如此繼續(xù)比較下去，直到設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)考察了所有崗位。多數(shù)流程團(tuán)隊(duì)只在一、兩個(gè)級(jí)段設(shè)置崗位，如特殊級(jí)段和非特殊級(jí)段。 多方反饋是在同一級(jí)段流動(dòng)的基礎(chǔ)。經(jīng)理人可用它來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級(jí)、薪酬限額和折中點(diǎn)控制的制約。 以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。通過(guò)將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到前所未有的機(jī)會(huì)，在發(fā)展和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的過(guò)程中扮演重要角色。 但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動(dòng)不斷變革的企業(yè)快速有效地前進(jìn)。 團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映 職業(yè)技能 很多以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金。但這只是團(tuán)隊(duì)薪資的一部分。對(duì)于那些把自己看作一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工來(lái)說(shuō)，就需要有一定比例的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。就象藍(lán)十字保險(xiǎn)公司那樣，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的成績(jī)來(lái)確定獎(jiǎng)金數(shù)額。 員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例，浮動(dòng)工資或者叫以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金應(yīng)占多大比例？“傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，如果要浮動(dòng)工資起作用，需要一個(gè)月左右的工資數(shù)額，至少也要達(dá)到基本工資的 5%至10%。” 員工要想拿到基本工資，必須積累職業(yè)技能。當(dāng)他在工作中顯示出更多的技能時(shí)，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級(jí)、工作團(tuán)隊(duì)和工作任務(wù)中的變化不一定馬上體現(xiàn)在薪水上。 相反，員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的增加和職業(yè)技能的提高。員工每年的基本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來(lái)的技能做相應(yīng)調(diào)整。 四、關(guān)于員工忠誠(chéng) 管理顧問(wèn)Robert Swain（斯溫）說(shuō)：“那些最開明的企業(yè)在這點(diǎn)上很坦誠(chéng)。它們會(huì)告訴員工，礙于競(jìng)爭(zhēng)壓力，它們無(wú)法保證給予他們工作保障，但會(huì)設(shè)法激勵(lì)他們、幫助他們成長(zhǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)他們。這樣至少能給他們帶來(lái)一股工作激情和滿足感?！豹? 以下是建立具有敬業(yè)精神的忠誠(chéng)員工隊(duì)伍的7項(xiàng)有效的措施。事實(shí)證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊(duì)伍絕處逢生。 ? 設(shè)立高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。如果企業(yè)能不斷提出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，他們就會(huì)留下。新澤西一位管理顧問(wèn)Craig Schneier（克雷格）說(shuō)：“設(shè)立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機(jī)會(huì)。留住人才的關(guān)鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)。” ? 經(jīng)常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒(méi)有什么比當(dāng)天聽說(shuō)公司前途無(wú)量、第二天卻在報(bào)上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個(gè)公司的士氣。 解決辦法是，公開你的帳簿。 要是企業(yè)不想那么透明，也有很多其它交流辦法?？▋?nèi)基顧問(wèn)公司行政總監(jiān)Stuart Levine（萊文）每6周就會(huì)給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問(wèn)題，以及對(duì)公司一些具體決策所要求的解釋。  ?授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。如果說(shuō)在管理中授權(quán)是一個(gè)最響亮的口號(hào)，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。 ?提供經(jīng)濟(jì)保障。很多人對(duì)金融市場(chǎng)帳戶和公共基金等一無(wú)所知，因此只得自己為自己安排退休費(fèi)用。他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn)金。 很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會(huì)在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個(gè)存款計(jì)劃，同時(shí)還允許員工半價(jià)購(gòu)買等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購(gòu)買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。 ? 多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。 霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎(jiǎng)勵(lì)制度。例如，行政總監(jiān)Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個(gè)主席成就獎(jiǎng)，員工可互相提名，獎(jiǎng)金100美元。另外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金為3000美元）、最佳銷售員獎(jiǎng)（免費(fèi)渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金1000美元）。 ? 輔導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認(rèn)準(zhǔn)發(fā)展之路便開始攀扶的時(shí)候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動(dòng)已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點(diǎn)迷津，免得今年做個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢？誰(shuí)知道。 基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命?！傲糇∪瞬诺纳喜呤?，盡力在公司里扶植他們，”Allied Van Lines（埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman（黛布拉）說(shuō)道。 ?教育員工。在信息市場(chǎng)中，學(xué)習(xí)決非耗費(fèi)光陰，而是一種切實(shí)需求。大多數(shù)員工都明白，要在這個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里生存下去，就非銳化其技能不可。 一家促銷代理商，Einson Freeman（愛森公司）為其員工開設(shè)了一間“午間大學(xué)”，當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會(huì)，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營(yíng)銷和調(diào)研。此外，如果員工要考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成績(jī)，公司則會(huì)全額資助。 該公司的行政總監(jiān)Jeffrey McIlnea（杰弗里）說(shuō)：“我們將公司收入的2%投入各項(xiàng)教育中去。員工對(duì)此表示歡迎，因?yàn)檫@是另一種收入形式。知識(shí)是放權(quán)的另一種形式。” 惠普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi)100%報(bào)銷，同時(shí)還主辦時(shí)間管理、公眾演講等多種專業(yè)進(jìn)修課程，博格說(shuō)：“我們通過(guò)拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價(jià)值。有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。他們?cè)谶@里能學(xué)到這些。也許有些人來(lái)到我們公司時(shí)并無(wú)大學(xué)文憑，但他們可以去讀一個(gè)，這樣就更具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力了。我們?cè)纲Y助他們的教育?！?/ol>
1. 2014年09月09日 07時(shí)40分03秒瀏覽次數(shù)(3446)回答人數(shù)(6)

作為老板，我感覺留不住中層管理干部人才，該怎么辦？

如何避免中層等骨干人才流失危機(jī)？ (2012-08-22 17:18:23)轉(zhuǎn)載▼ 標(biāo)簽： 避免人才流失 五維管理 缺乏競(jìng)爭(zhēng)力 重視人才 完善薪酬制度 統(tǒng)一價(jià)值觀 分類： 學(xué)習(xí)交流大本營(yíng) 人是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)致勝的第一資本,如果把企業(yè)比作運(yùn)動(dòng)場(chǎng)，那基層就是運(yùn)動(dòng)員，中層就是教練，高層就是裁判。基層只做事不做人，中層既要做事又要做人，高層不做事只做人。也就是說(shuō)：高層造勢(shì)，中層做實(shí)，基層做事。做實(shí)意味著達(dá)成目標(biāo)，把戰(zhàn)略落地，偉大領(lǐng)袖毛主席說(shuō)：“路線確定以后，干部是決定因素”，可見，中層干部等骨干核心人才在企業(yè)中發(fā)揮著重要的作用，是企業(yè)的脊梁，企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量。在五維管理理論中，他們向上對(duì)單位的經(jīng)營(yíng)管理決策負(fù)責(zé)，充分理解和傳達(dá)單位的經(jīng)營(yíng)管理；向下對(duì)員工的成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，不斷激發(fā)員工的積極性，鼓舞員工的士氣，幫助員工成長(zhǎng)；平級(jí)管理要對(duì)部門之間的信息傳遞和流程銜接負(fù)責(zé)，促進(jìn)部門間工作有序開展；對(duì)外管理還要協(xié)調(diào)好外部環(huán)境并對(duì)客戶滿意度負(fù)責(zé)，出面協(xié)調(diào)解決各種異常事件；自我管理還需要不斷提升，提高個(gè)人崗位勝任力。中層骨干干部可謂是任重道遠(yuǎn)，他們的表現(xiàn)很大程度上決定了企業(yè)的發(fā)展，然而，隨著社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)頻繁出現(xiàn)了核心骨干人員流失現(xiàn)象，原因何在？如何有效避免中層等骨干人才流失危機(jī)？這是每個(gè)老板應(yīng)該深思的問(wèn)題。 因此，了解中層不穩(wěn)定的原因，采取有效的措施進(jìn)行防范處理，這是企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。當(dāng)人員流失從個(gè)別現(xiàn)象發(fā)展為潮流涌動(dòng)時(shí)，管理者必須反思：是企業(yè)不仁還是員工不義？是招人策略還是用人機(jī)制出了毛病？是經(jīng)營(yíng)思路偏差還是企業(yè)文化變味？ 人才的流失的原因有很多，從大的層面來(lái)說(shuō)，可以分成5大類： 1、薪酬待遇缺乏競(jìng)爭(zhēng)力：“金錢不是萬(wàn)能的，沒(méi)有錢是萬(wàn)萬(wàn)不能的”。馬斯洛五層次需求理論很好的解釋了這點(diǎn)，當(dāng)生存需要和安全需要得不到滿足時(shí)，人就會(huì)不顧一切的追求物質(zhì)和財(cái)富，逃避壓力和痛苦。薪酬在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的作用怎么強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分，尤其是對(duì)于還處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段的人們來(lái)說(shuō)，所有的人都會(huì)關(guān)注薪酬，無(wú)論是高層還是基層，只不過(guò)關(guān)注的側(cè)重有差別。薪酬不僅是人才賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對(duì)人才價(jià)值的評(píng)價(jià)。“只要對(duì)方開出兩倍于你的價(jià)碼，你再怎么強(qiáng)調(diào)公司文化、發(fā)展空間等都用處不大”。此時(shí)企業(yè)文化留人、感情留人等在金錢面前都會(huì)顯得蒼白無(wú)力。如原來(lái)TCL集團(tuán)的徐風(fēng)云，跳槽到法國(guó)讓古戎公司之后，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情況在國(guó)企身上最明顯。傳統(tǒng)國(guó)企受到跨國(guó)公司和民營(yíng)企業(yè)兩方面的人才爭(zhēng)奪。這兩類企業(yè)開出的高薪常常使國(guó)企成批量走人，讓傳統(tǒng)國(guó)企成為人才的培訓(xùn)基地。 2、企業(yè)文化不能聚人心：“上下同欲者勝，得民心者的天下”。企業(yè)文化包括兩個(gè)方面，硬的制度和軟的文化。在制度方面，如果企業(yè)有良好的機(jī)制，能夠做到獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，尊重人才，任人唯賢，不拘一格，那么企業(yè)的人才流失就會(huì)很少。反之，做好做壞一個(gè)樣，平均主義，沒(méi)有科學(xué)公平的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，一人做事兩個(gè)看，還有三個(gè)在搗亂。那么企業(yè)肯定是留不住人才的。在文化方面，企業(yè)管理一言堂，論資排輩、裙帶關(guān)系嚴(yán)重；設(shè)立太多不必要的制度讓人遵循，重罰輕獎(jiǎng)，人心恐慌；在人才中推行過(guò)度的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，而且評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不公正公平；整天埋汰部屬無(wú)能、白癡，干部無(wú)成就感和榮譽(yù)感；或者老總家長(zhǎng)作風(fēng)嚴(yán)重，說(shuō)一不二，開口閉口批評(píng)，甚至辱罵員工，都會(huì)讓人產(chǎn)生逆反心理。管理差、企業(yè)文化差的家族企業(yè)，常常會(huì)頻繁的批量走人。在硬的制度方面，講究平均主義的國(guó)企做得很差勁，人才流失嚴(yán)重；而在軟的文化方面，很多民營(yíng)企業(yè)表現(xiàn)的不合格，如老板意志高于一切，私欲膨脹后凡事過(guò)于理想化，使得無(wú)法忍受的人才掛職而去。 3、溝通不暢產(chǎn)生隔閡：首先是對(duì)公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么？他們覺得自己只是一部大機(jī)器中的小配件，自己在公司的未來(lái)發(fā)展中將占有何種位置？他們看不清楚，而職業(yè)生涯規(guī)劃也不確定，領(lǐng)導(dǎo)往往又越級(jí)指揮，加上工作的壓力和強(qiáng)度大，規(guī)章制度多如牛毛，公司政策朝令夕改，讓員工無(wú)所適從，產(chǎn)生隔閡和信任危機(jī)；有些單位的中層骨干對(duì)老板總是避而遠(yuǎn)之，盡可能不與老板正面接觸，更談何深度溝通與交心；有些單位甚至非常嚴(yán)格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯(cuò)，當(dāng)這種心理壓力的強(qiáng)度在遭遇到上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作表現(xiàn)不滿意并予以責(zé)備時(shí)，容易引發(fā)情緒上的挫敗和不滿。 4、派系爭(zhēng)斗人際不和諧：很多企業(yè)特別是家族企業(yè)，存在多個(gè)山頭林立，組織里充滿政治把戲，勾心斗角，爭(zhēng)權(quán)奪利；公司創(chuàng)業(yè)元老把握大權(quán)卻又安逸享受，不思進(jìn)取，推過(guò)攬功，充滿敵意；皇親國(guó)戚，橫沖直撞，違法亂紀(jì)，頤指氣使，平民受氣；等等。以上各種行為導(dǎo)致中層干部開展工作處處被動(dòng)，員工之間相互猜疑，固步自封，推諉扯皮，人際關(guān)系緊張兮兮。 5、激勵(lì)無(wú)效價(jià)值迷失。穩(wěn)定的工作、豐厚的報(bào)酬以及良好的福利待遇對(duì)一般員工來(lái)說(shuō)確實(shí)重要，但對(duì)于中層干部來(lái)說(shuō)，發(fā)展空間可能更為重要。當(dāng)中層人員在崗位上呆了多年之后，這時(shí)升遷越來(lái)越慢，機(jī)會(huì)越來(lái)越少，對(duì)于現(xiàn)有企業(yè)“沒(méi)有新鮮感”，常常處于一種非常尷尬的境況，發(fā)展碰到了事業(yè)的天花板，明明看到高層的職位，但中間隔著一堵玻璃墻，只可遠(yuǎn)觀不可褻玩焉。欲上不能，欲罷不忍。這些已經(jīng)擔(dān)任主管的人開始想找尋外面的機(jī)會(huì)。這在民營(yíng)企業(yè)更為明顯，因其高層常被家族成員壟斷，外人在企業(yè)做到中層以后，晉升受限，因此在此類企業(yè)，中層原地踏步走，呆一段時(shí)間便走人的現(xiàn)象很普遍。但人挪死樹挪活，這些有豐富經(jīng)驗(yàn)的中層正是那些高速擴(kuò)張企業(yè)的搶手貨。所以他們更關(guān)注公司對(duì)于中層這個(gè)群體中的每個(gè)個(gè)體的賞罰是否公平，是否能夠進(jìn)行有效的激勵(lì)，他們能否得到更為廣闊的平臺(tái)，在團(tuán)隊(duì)中充分發(fā)揮自己的聰明才智，體現(xiàn)自己的價(jià)值。艾科卡說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際上就是調(diào)動(dòng)人的積極性?！倍髽I(yè)的中層管理干部的積極性的調(diào)動(dòng)尤其需要重視。對(duì)于中層干部來(lái)說(shuō)，由于繼續(xù)升遷的困難，因此容易失去前進(jìn)的動(dòng)力，同時(shí)由于是個(gè)夾心階層上下受氣，有苦無(wú)處訴。如果對(duì)他們的激勵(lì)不到位，中層干部既無(wú)壓力，也無(wú)動(dòng)力，積極性調(diào)動(dòng)不起來(lái)，不能認(rèn)識(shí)到崗位的意義和價(jià)值，導(dǎo)致工作熱情和斗志喪失，創(chuàng)造力和進(jìn)取心缺乏，從而也就沒(méi)有積極性去激勵(lì)員工了。 綜上，中層骨干等核心人才流失是多方面原因造成的。因此應(yīng)對(duì)人才流失的策略也是一個(gè)系統(tǒng)性工程。具體來(lái)說(shuō)，夯實(shí)企業(yè)留人的基礎(chǔ)；營(yíng)造良好的企業(yè)文化；搭建人員發(fā)展的平臺(tái)；從體制上把好用人關(guān)；處理好家族與企業(yè)的關(guān)系；做好人才儲(chǔ)備工作，防患于未然；構(gòu)建知識(shí)體系，強(qiáng)化智慧傳承。這樣多管齊下，才能有效地減少人才的流失。 1、夯實(shí)好基礎(chǔ)：薪酬待遇是留人的基礎(chǔ)，把基礎(chǔ)夯得越實(shí)，留人就越有保障。通過(guò)市場(chǎng)薪酬調(diào)查和激勵(lì)性設(shè)計(jì)，要保證企業(yè)薪酬在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬不能保證比別人的高，但一定要保證不比別人的低。尤其是骨干薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，要保持在行業(yè)中等偏上水平（只要保持你的薪酬比行業(yè)高出0.5%到1%，你就具有競(jìng)爭(zhēng)力），這樣既能讓人員安身立命礎(chǔ)，又體現(xiàn)出了人才的價(jià)值和市場(chǎng)水平。 2、營(yíng)造企業(yè)文化：企業(yè)文化不是單純的理念、口號(hào)，而是：（1）良好習(xí)慣的沉淀；（2）統(tǒng)一的價(jià)值觀與思維方式；（3）共同的目標(biāo)與行動(dòng)方向；（4）積極正面的能量場(chǎng)。企業(yè)創(chuàng)始人是文化的核心，也是能量場(chǎng)的中心。文化不在于做的多完備、表現(xiàn)形式多豐富，而是思維與行動(dòng)的高度統(tǒng)一。建立有效的激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)嚴(yán)格的考核評(píng)價(jià)，形成獎(jiǎng)優(yōu)懲劣的企業(yè)文化，讓懶散的人在企業(yè)無(wú)法立足，讓努力付出的人能得到優(yōu)厚回報(bào)。同時(shí)，消除家長(zhǎng)作風(fēng)，尊重每一個(gè)人的尊嚴(yán)，加強(qiáng)內(nèi)部的溝通，形成人性化的管理氛圍，如浙江德勝洋樓、餐飲業(yè)海底撈等成功的案例充分證明了這樣企業(yè)文化的力量。 3、搭建好平臺(tái)：為人才創(chuàng)立在內(nèi)部發(fā)展的平臺(tái)，人才的干勁就會(huì)經(jīng)久不息，這是企業(yè)持久留人的必由之路。多通道職業(yè)生涯：通過(guò)多通道的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，管理人員、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員、生產(chǎn)人員都有職業(yè)發(fā)展路徑，都有向上發(fā)展的空間，能看到自己未來(lái)的前途和希望。尤其是對(duì)技工、技術(shù)類人員來(lái)說(shuō)，即使不當(dāng)管理者照樣能夠獨(dú)當(dāng)一面，這樣可以大大的提高人員的穩(wěn)定性。 同時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)內(nèi)部輪崗或者外派委以重任等形式來(lái)實(shí)現(xiàn)人員發(fā)展的多元性，滿足其對(duì)角色的新鮮感，同時(shí)又培養(yǎng)了大量的復(fù)合人才、多面手；對(duì)于有創(chuàng)業(yè)激情的人員，企業(yè)還可通過(guò)搭建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，或成立新的事業(yè)部門來(lái)滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望。如聯(lián)想多個(gè)公司的運(yùn)作，極大的激發(fā)了中高層人員的工作熱情。 4、把好用人關(guān)：根據(jù)企業(yè)的文化和用人標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持績(jī)效考核能力，能力決定位置，用人唯賢，競(jìng)聘上崗的機(jī)制，把不適合、不適應(yīng)企業(yè)目前發(fā)展的特殊人員（皇親國(guó)戚、開國(guó)功勛）剔除出去，把不能勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位的家族成員進(jìn)行合理的調(diào)崗，空出重要的管理崗位給有能力的人才來(lái)發(fā)揮。這樣人員流失的概率就會(huì)大大降低。 5、處理好家族與企業(yè)的關(guān)系：未來(lái)10到15年，中國(guó)家族企業(yè)將迎來(lái)交接班高峰。管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為，家族企業(yè)的核心是“企業(yè)”，而不是“家族”。而翻開世界著名企業(yè)的成長(zhǎng)史，幾乎就是一部部家族企業(yè)的發(fā)展史。這是一場(chǎng)企業(yè)家有限的生命與無(wú)盡的時(shí)間之間的對(duì)話，這是一次關(guān)于財(cái)富的傳承與消亡之間的碰撞。如何交接班，將是中國(guó)民企繼續(xù)發(fā)展的第一熱點(diǎn)，也是第一難點(diǎn)。是以“家族”為大還是“企業(yè)”為大？是追求“基業(yè)長(zhǎng)青”還是“家業(yè)長(zhǎng)青”？是進(jìn)行“家族的傳承”還是“財(cái)富的接班”？是做“企業(yè)家族”還是“家族企業(yè)”？需要企業(yè)創(chuàng)始人處理好這些家族與企業(yè)的關(guān)系。 6、建立企業(yè)的后備人才梯隊(duì)，這是避免人員流失的亡羊補(bǔ)牢有效之舉。企業(yè)在平時(shí)要加強(qiáng)人才儲(chǔ)備，對(duì)于技能要求較高或替代性較弱的崗位，要進(jìn)行重點(diǎn)的培養(yǎng)；同時(shí)要把中高層管理者培養(yǎng)下屬職責(zé)作為一個(gè)必要的考核指標(biāo)，下屬不成長(zhǎng)，主管就不會(huì)獲得提拔機(jī)會(huì)。這樣，有了充足的后備人才梯隊(duì)資源，人員流失了也不怕。 7、建立企業(yè)知識(shí)體系：企業(yè)要有意識(shí)的積累自己的經(jīng)驗(yàn)，注重工作流程、規(guī)章制度的完善優(yōu)化和歷史資料數(shù)據(jù)的積累，強(qiáng)化原有成功經(jīng)驗(yàn)的傳承，把散落在每個(gè)員工頭腦中的智慧匯集起來(lái)，形成企業(yè)共有的財(cái)富。并通過(guò)建立企業(yè)培訓(xùn)課程庫(kù)、數(shù)據(jù)庫(kù)的形式固化下來(lái)，一代代的向下傳承，這就是百年老店基業(yè)長(zhǎng)青的秘密。因?yàn)榧词谷藛T流失了，經(jīng)驗(yàn)財(cái)富也不會(huì)流失，企業(yè)照樣能發(fā)展起來(lái)。 8、留人的核心在領(lǐng)導(dǎo)：留人策略是知易行難，這對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是決策層提出了很高的要求，甚至是要他們革自己的命，完成徹底的思想轉(zhuǎn)變，而這恰恰是留人的最核心和關(guān)鍵所在。 視野有多高，事業(yè)就有多高，心胸有多大，事業(yè)就有多大。格局決定布局，布局決定結(jié)局。企業(yè)留人，就需要企業(yè)老板不斷學(xué)習(xí)，不斷改變，擴(kuò)大格局，提高自身的綜合素質(zhì)水平和人生境界；不斷完善自己的人生觀、世界觀、價(jià)值觀，尊重人才，重視人才，為其提供跟過(guò)更好的機(jī)遇和平臺(tái)；保持高瞻遠(yuǎn)矚，雄韜偉略，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略打算，有廣闊的胸襟和視野，創(chuàng)造人才成長(zhǎng)的沃土，這樣企業(yè)發(fā)展才會(huì)蒸蒸日上，永立市場(chǎng)潮頭。
• 2014年07月28日 00時(shí)01分09秒瀏覽次數(shù)(4425)回答人數(shù)(9)