張靖笙
1.傳統(tǒng)制造業(yè)概念、內涵及現(xiàn)狀
經過30年的高速發(fā)展，今天的中國享受著“中國制造”的美譽。種種證據(jù)證明，中國好像是名副其實的制造業(yè)大國。
傳統(tǒng)制造業(yè)的概念代表了制造生產企業(yè)舊的經濟增長模式，回顧這30年我國制造業(yè)的增長，我國絕大部分制造企業(yè)的經濟增長模式都是粗放型的，就是簡單的接單、來料加工、制造、賣出去，技術含量低，管理比較單一。不可否認，這種起步門檻比較低的傳統(tǒng)制造業(yè)吸納了改革開發(fā)以來大量從農村轉移過來的剩余勞動力，在就業(yè)和維持社會轉型期穩(wěn)定這兩個方面都發(fā)揮了非常重要的不可或缺的作用，而得益于我國龐大人口紅利所形成的廉價勞動力，積極改革所釋放出來的種種政策紅利，中國傳統(tǒng)制造業(yè)也能為中國帶來每年的經濟差不多都能以平均10％的速度增長。
而如果我們從產品整個的生命周期來分析傳統(tǒng)制造業(yè)的內涵，傳統(tǒng)制造業(yè)的內涵是企業(yè)的業(yè)務經營控制影響范圍僅局限在傳統(tǒng)工廠對產品的加工制造職能，而在整個產品市場價值形成的產業(yè)鏈分工中，除了加工制造，還有產品設計、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發(fā)經營、終端零售等環(huán)節(jié)，而如今在加工制造這各環(huán)節(jié)往往只能實現(xiàn)產品整個產值的百分之十（商品出廠價往往僅是零售價的十分之一）。從制造業(yè)全球產業(yè)鏈來看，中國企業(yè)所分工負責的加工制造在國際產業(yè)鏈條中處于低端，國際分工和貿易的利益更多地流向發(fā)達成員，我國企業(yè)直接獲益相對較少。其原因在于發(fā)達國家的跨國公司憑借其先進的生產服務業(yè)特別是高水平的產品設計研發(fā)和市場營銷能力控制了全球生產網(wǎng)絡和產業(yè)價值鏈，取得了資源支配權和定價話語權。以芭比娃娃為例，中國制造出的芭比娃娃價值1美金，但是，芭比娃娃在美國沃爾瑪?shù)牧闶蹆r格是9.99美金——將近10美金。一個芭比娃娃的整個產值是10美元，而制造業(yè)的勞動成本，只占1美元的25％，也就是說，在整條芭比娃娃的產業(yè)鏈中，負責加工制造的中國企業(yè)僅僅獲得25美分的利潤。而與之相對，我國企業(yè)在加工制造的同時卻為產業(yè)鏈中歐美發(fā)達國家的企業(yè)創(chuàng)造了9美元的利潤，中國傳統(tǒng)制造業(yè)經過30年努力打拼所建成的“世界大工廠”淪為“世界打工場”。
從經濟全球化這個層面觀察我國制造業(yè)現(xiàn)狀，我國根本不是制造業(yè)大國，相反正遭遇前所未有的發(fā)展危機。
（1）在整條國際產業(yè)鏈分工中，我國傳統(tǒng)制造企業(yè)處于劣勢定位，沒有定價和資源的支配權甚至話語權，在競爭中毫無優(yōu)勢可言，中國制造被邊緣化是很難扭轉的態(tài)勢。
（2）傳統(tǒng)制造企業(yè)盈利手段單一,雖然門檻低成本低，代價卻是耗費資源、破壞環(huán)境、剝削勞動力。傳統(tǒng)制造業(yè)的經濟增長模式對中國的資源消耗、環(huán)境破壞和勞工剝削是非常嚴重的后遺癥。
（3）我國大多數(shù)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)個體規(guī)模較小，產品和服務比較單一，而之前由于人口紅利、改革紅利所帶來的低成本競爭優(yōu)勢正隨著國際市場疲軟、區(qū)域競爭加劇等逐步被削弱，我國傳統(tǒng)制造業(yè)由于沒有核心競爭力很容易被淘汰替換，造成產能投資的大量浪費。
（4）當前知識經濟時代，全球消費者對產品技術含量要求越來越高、產品更新?lián)Q代周期越來越短，這種全球經濟的轉型的趨勢對于技術含量低的中國傳統(tǒng)制造行業(yè)來說還會有更大的負面影響。
當今以知識經濟為特征開展的全球化市場競爭，經濟發(fā)展不是地痞流氓打群架，人多就好，如果中國制造企業(yè)整天做低端，靠大量廉價勞動力賺錢，肯定是沒有出路的。
案例與啟發(fā)：
剛剛過去的七夕節(jié)（2014年8月2日）上午7點37分許，昆山開發(fā)區(qū)中榮金屬制品有限公司的汽車輪轂拋光車間在生產過程中發(fā)生爆炸。據(jù)現(xiàn)有的消息，事故已造成68人遇難，120余人受傷。從已有的調查看，這次事故系拋光時濃度過大的鋁粉塵遇到明火爆炸所致。這是家主要從事鋁合金制品的表面拋光和電鍍加工，是龐大的昆山臺資企業(yè)中的一家中型企業(yè)，創(chuàng)辦于1998年，現(xiàn)有員工450多名，屬于勞動密集型的傳統(tǒng)制造業(yè)。
這是個對中國人異常熟悉的名詞。在改革開放初期，中國就是依靠龐大而廉價的勞動力資源，獲得了巨大的國際資本投資。勞動密集型的背后，是殘酷的國際分工和利益分紅：在長長的國際產業(yè)鏈中，我們處于最下游的加工環(huán)節(jié)，賺取最微薄的利潤。由于中國人口多，因此，這個微薄的紅利能維持三十年。當年進入大陸市場的臺商，本身也是歐美市場的中間商，依靠在大陸辦廠加工，把初級零配件批發(fā)給上游的歐美大企業(yè)。比如富士康，也包括這次出事的中榮，它的汽車輪轂拋光主要是供應美國的通用公司。
有人把臺商比作游牧群體，在大陸茫茫的經濟草原中，逐水草而居。原因很簡單，臺商在大陸和歐美企業(yè)間賺取的利潤并不豐厚，他們需要不斷尋求用工成本的“洼地”。這些為臺商所習慣的加工代工模式，早已跟不上大陸轉型升級的步伐，因此，要不以更大的成本轉型升級，要么去尋找更廉價的成本“洼地”，要么守在原地壓縮成本。
從此次事件看，以低成本作為核心競爭力的傳統(tǒng)制造業(yè)今天即使掙到了可憐的微薄利潤，由于畸形地控制成本而遺留下來的安全和風險隱患，會讓這些利潤以后加倍地吐出去，這個教訓無疑是深刻的！
2. 通過信息技術促進制造業(yè)轉型升級的整體影響和效果
制造業(yè)企業(yè)的根本目的，就是用更低的成本、更高的質量、更便利的方式滿足消費者不斷變化的需求，通過產品的銷售來實現(xiàn)企業(yè)的利潤，信息技術的廣泛應用特別是互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，給國外制造業(yè)的業(yè)態(tài)帶來了顛覆性的影響。
（1）在互聯(lián)網(wǎng)背景下的全球化市場中，消費者和企業(yè)客戶的需求偏好成為主導，消費者有更多的選擇，他們可以從各種銷售渠道尋找價格最低、質量最優(yōu)、使用最方便的產品和服務，競爭不僅在地區(qū)間展開，更在全世界范圍內進行。1980年托夫勒出版的《第三次浪潮》中的預言正在成為現(xiàn)實。第三次浪潮（信息革命）的特征是小眾、體驗化，而非第二次浪潮（工業(yè)革命）以來的大眾化、標準化?；ヂ?lián)網(wǎng)能把“小眾”們的某種興趣、愛好、觀點，通過消息溝通的機制，迅速傳播，短時間內形成類似“颶風”的輿論傳播效應，從而形成廣泛的社會影響力，這個在很大程度上影響了全球消費者對產品選擇的需求偏好。
（2）互聯(lián)網(wǎng)的應用大大提升了企業(yè)對用戶需求的了解程度。沒有信息技術的支撐，傳統(tǒng)制造企業(yè)很難及時全面地獲得他們用戶的需求，更談不上真實。曾經有服裝企業(yè)想調查他們顧客的購買意愿，看那件衣服顧客拿起來了，哪件試穿過。又要安裝攝像頭，又要選擇樣本，沒有幾個億下不來，要想省錢的話，結果就會因為樣本量太小而失去參考意義。但是在互聯(lián)網(wǎng)上，顧客在網(wǎng)頁停留時間，點擊衣服款式，收藏的品種，最好哪些放到“購物車”中，都翔實的記錄在網(wǎng)站的數(shù)據(jù)庫中?？梢允褂盟袖N售數(shù)據(jù)樣本，全面的分析用戶需求，而且成本近乎于“零”。
（3）企業(yè)與外界聯(lián)系更緊密，開放和透明成為常態(tài)。隨著全球互聯(lián)網(wǎng)電子商務的迅猛發(fā)展，信息的開放和透明使得企業(yè)的疆界變得模糊，企業(yè)日益成為一個多個利益相關方參與的平臺。制造業(yè)領先的國外企業(yè)圍繞高效快速實現(xiàn)用戶需求這個目的的制造過程進行了國際化的產業(yè)鏈重構。不同制造業(yè)企業(yè)對這個供應鏈過程有不同的處理，最終，造成了競爭結果的懸殊差距。因為每個環(huán)節(jié)對最終成品的價值并不一樣，如何在這個過程中獲得更高的價值，顯然就是制造業(yè)的本質。尤其在當今經濟全球化時代，從全球資源分配的角度，如何優(yōu)化每個制造環(huán)節(jié)，讓整個供應鏈流程實現(xiàn)一體化，并持續(xù)更新?lián)Q代，就越發(fā)成為現(xiàn)代制造企業(yè)參與競爭全球產業(yè)鏈支配權的關鍵。
（4）數(shù)據(jù)形成新的壟斷形態(tài)，數(shù)據(jù)成為核心的業(yè)務資產，并將深刻影響企業(yè)的業(yè)務模式，甚至重構其文化和組織。在現(xiàn)在經濟全球化時代如果不能利用大數(shù)據(jù)更加貼近消費者、深刻理解需求、高效分析信息并做出預判，所有傳統(tǒng)的產品加工制造企業(yè)都只能淪為壟斷用戶群體需求信息的國際行業(yè)鏈龍頭企業(yè)的附庸，傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)如果不改變這樣的行業(yè)定位，其命運就不是自身的努力所能扭轉的。
資本主義的本性從來都是掠奪剩余價值，一直沒有改變過。150年前，它們掠奪大清王朝，是以東印度公司為前導，炮艦為后盾；而今天卻是以全球用戶需求壟斷和產業(yè)鏈國際化為前導，以大數(shù)據(jù)信息技術和金融戰(zhàn)爭為后盾，其掠奪的本性是不會變的。發(fā)達資本主義國家利用其信息技術的優(yōu)勢正在制造新的數(shù)據(jù)霸權，通過其積累多年的信息網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)資源，發(fā)達資本主義國家的情報和資訊系統(tǒng)非常發(fā)達，在影響全球資源配置方面無疑取得了先發(fā)優(yōu)勢，通過與發(fā)展中國家的信息不對稱壟斷國家產業(yè)鏈的話語權，制造新的經濟發(fā)展不平等。
例如日本，制造技術曾經是日本制造業(yè)名冠全球的強項，然而時至今日，日本制造業(yè)重新評估了他們這項成功經驗，認為在21世紀在競爭激烈的制勝策略中，最根本的做法是從講究“制造技術”變革為講究“軟性制造”。所謂“軟性制造”，就是增加產品的附加價值、提供更有魅力的服務和解決方案以及產生關于產品的構想和機制，增添軟件、服務等價值的“軟性因子”，諸如解決問題時的“知識”、“技術”等智力資產，以軟件方式提供功能或者性能的“嵌入式軟件”以及由實體抽象化而產生的產品模型，軟件模型。隨著信息科技的進步，這些軟性因子所包括的解決方案、經驗、知識、技術、開發(fā)方法等已經活用成為外化能力促進創(chuàng)新，憑此創(chuàng)造出能與競爭者相抗衡的差異化解決方案。
在過去十幾年的發(fā)展過程中，中國制造業(yè)企業(yè)普遍開始使用各種信息技術來構造計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助生產（CAM）、企業(yè)資源管理(ERP)、辦公自動化(OA)系統(tǒng)，在產品設計、生產管理、庫存管理、財務管理、行政辦公等環(huán)節(jié)基本實現(xiàn)了計算機替代手工，這些信息技術的采用，大大提升了中國制造業(yè)的工藝水平和生產效率，并積累了日益龐大的歷史數(shù)據(jù)，這些是將來轉型升級的物質基礎。
而我們必須看到，大部分中國企業(yè)（包括制造業(yè)），當初在投資建設這些信息技術應用系統(tǒng)的時候，是在缺乏統(tǒng)一規(guī)劃的情況下開展的。具體的表現(xiàn)是，企業(yè)不同的業(yè)務職能部門，他們對IT部門紛紛提出了不同的信息化需求，以支撐本部門的業(yè)務運作和管理的需要，IT部門以不同的服務器、軟件平臺和數(shù)據(jù)庫平臺,建立了不同版本的應用系統(tǒng)去滿足這些業(yè)務需求，因此企業(yè)得到的是條塊化的信息技術架構以響應業(yè)務部門不同的需求，形成了星羅棋布的企業(yè)信息系統(tǒng)格局，企業(yè)的核心數(shù)據(jù)零散地分布在各種獨立開發(fā)的信息系統(tǒng)之中，這些系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)缺乏有效的集成和共享，形成了企業(yè)的一個個“信息豎井”或者說“信息孤島”。而如前所述，企業(yè)信息的割裂，成了中國制造業(yè)業(yè)務優(yōu)化組合的重大障礙。幾年前，中國制造業(yè)中普遍傳播一個關于ERP的笑話：“企業(yè)不上ERP是等死，上ERP是找死”，這個悖論表明對中國企業(yè)當前的信息化困局。
著名IT教授安德魯?麥卡菲曾指出，IT技術的應用有兩大妙處：其一，就是IT提高了生產率，它加快了速度，提高了質量，加大了工作強度；另一方面，也是IT的核心意義所在的，是IT能夠讓管理者按照自己的想法去設計公司。
心理學告訴我們，怎么看影響怎么干，要打破上面的悖論，必須結合中國國情重新端正對制造業(yè)信息化使命的認識。針對中國傳統(tǒng)制造業(yè)，運用IT技術來提高勞動生產率效用并不大，相對于中國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)本身所依賴的廉價勞動力，企業(yè)在信息技術方面的投資可能反而可能還遠高于當初希望節(jié)約的人力成本，這樣導致企業(yè)信息化建設本身并沒有給企業(yè)創(chuàng)造預期的利潤。而對于迫切需要轉型的中國制造業(yè)，對企業(yè)信息化的定位，必須從單純響應各部門當前業(yè)務需求拓展到配合企業(yè)轉型升級的戰(zhàn)略布局上，因此，轉型升級頂層設計在先，信息技術支持隨后，形成業(yè)務能力在后，這樣才是一個信息技術促進制造業(yè)轉型升級完整的路徑。
國內外典型案例
（1）豐田汽車的豐田生產模式（Toyota Production System）：在汽車行業(yè)是個高度復雜并集中體現(xiàn)規(guī)模生產特點的行業(yè)，日本豐田汽車公司就是在這個供應鏈復雜的行業(yè)中，面對日本先天土地成本高昂不利汽車規(guī)模生產的條件，集ISC（集成供應鏈）與IPD（集成研發(fā)體系）的大成，成功占據(jù)了這個行業(yè)的世界領先地位。依靠強大的全球ISC系統(tǒng)，豐田汽車的生產模式實現(xiàn)了令人難以置信的流程與產品的一致性，豐田公司的ISC系統(tǒng)，是將生產鏈上每個環(huán)節(jié)不間斷地聯(lián)系起來，形成一個隨時都在暢通流動的生產流，消除了庫存，優(yōu)化了生產物流，最大限度減少浪費。這種方式也被稱為準時生產方式（Just In Time，JIT），核心以客戶需求為中心，追求一種無庫存的生產系統(tǒng)，即使面對成本不斷上升的壓力，豐田仍然可以保持極具競爭力的汽車制造成本。另外，豐田相信，積極地投入資源以發(fā)展新技術才是領導汽車工業(yè)的動力。以技術領先帶動銷售，又以銷售的增長支持研發(fā)資源的投入，是豐田產品發(fā)展策略的原則之一，通過全球IPD系統(tǒng)，豐田的產品研發(fā)流程是全世界最快速的，新車的設計耗時不到12個月，而其他競爭者通常得花上2～3年。豐田被全球各地事業(yè)伙伴與競爭者視為高質量、高生產力、制造速度快與政策靈活的典范。
（2）ZARA為全球顧客提供12天“買得起的快速時裝”：世界知名的西班牙服裝品牌ZARA，有2.7萬名員工，年銷售服裝9000萬件，在全球各地56個國家內，設立超過兩千多家的服裝連鎖店，設立超過兩千多家的服裝連鎖店，ZARA的本領是它是全球唯一的一家能夠在12天內將根據(jù)市場反應把最新款服裝生產好并且配送到全球2000多家門店的時裝公司。ZARA的成功得益于公司出色的服裝行業(yè)的全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈快速反應的IT系統(tǒng)應用。ZARA在信息共享和利用方面表現(xiàn)卓越，使得ZARA的供應鏈擁有驚人的速度，快速收集市場信息、快速決策、控制庫存并快速生產、快速配送的運作模式在ZARA得以實現(xiàn)。
（3）IBM誰說大象不能跳舞：以前，IBM的主要業(yè)務是生產硬件，并出售大型主機。但現(xiàn)在，IBM雖仍然生產硬件并出售大型主機，但這塊業(yè)務所占的比例已經越來越小。事實上，當上世紀八十年代末九十年代初期IBM逐漸被小型競爭對手在“PC革命”中追上并趕超后，IBM便已經開始了自己向“服務型企業(yè)”的演變歷程。解決這些問題的答案是采用一種新的計算模型和新的業(yè)務架構。IBM董事會主席兼首席執(zhí)行官Sam Palmisano將其稱為隨需應變企業(yè)（On Demand Business），IBM不僅本身致力于成為一個這樣的案例，而且希望成為活生生的隨需應變企業(yè)實驗室。隨需應變企業(yè)是指這樣一家企業(yè)——它的業(yè)務流程實現(xiàn)了跨公司內部以及與關鍵合作伙伴、供應商和客戶之間的端到端集成，因而能夠快速、靈活地響應任何客戶需求、市場機會和外部威脅。最初以硬件為中心的工作重點需要轉向到符合IBM業(yè)務發(fā)展方向的各種解決方案。為實現(xiàn)這一目標，IBM需要克服供應鏈兩端所面臨的挑戰(zhàn)，通過系統(tǒng)集成為客戶提供跨所有IBM品牌的個性化、一致的體驗，除了為客戶提供一幅無縫的業(yè)務關系視圖，IBM還利用自己的供應鏈經驗來管理自己的服務業(yè)務。通過強化對外包的重視，IBM將其原有的30個供應鏈集成為一個供應鏈，包括了3.5萬家供應商和4.5萬個業(yè)務合作伙伴。除了巨大的成本節(jié)省，另一個長期優(yōu)勢是這一跨業(yè)務的視圖為IBM提供了前所未有的靈活性。這種將供應鏈戰(zhàn)略與IBM的業(yè)務戰(zhàn)略結合在一起并為其提供正確技能和資源的方法非常重要。通過為業(yè)務運行創(chuàng)建一個新的管理模型，IBM的業(yè)務運行將能夠跟上客戶的需求（變化），不僅提高了公司的運行速度和效率，而且使IBM成為一家本質上不同類型的全新公司。
（4）華為公司：中國本土成長起來的全球公司。 對于華為今天的輝煌外部咨詢專家也功不可沒，華為從1998年開始就借助外部咨詢公司的力量，進行產品開發(fā)、供應鏈、財務管理、人力資源等方面的重整。從創(chuàng)建華為始，任正非就曾聘請IBM咨詢顧問幫助建立核心部門，包括研發(fā)、產品開發(fā)、供應鏈、財務管理部門。據(jù)華為高管和公共文件透露，這些年來，IBM一直向華為提供西方管理技能培訓，并在華為的產品中融入了自己的信息技術，幫助其從一家本土企業(yè)成長為跨國公司。新的管理機制和流程，提升了華為的管理能力，為以后的全球化擴張打下了堅實的基礎。
3.信息技術如何促進制造業(yè)轉型升級
促進制造業(yè)轉型升級涉及到這些信息技術應用領域：
（1）物聯(lián)網(wǎng)技術、能源互聯(lián)網(wǎng)（分布式智能電網(wǎng)）；
（2）分散式制造（網(wǎng)絡制造、云制造）、定制化生產、集群效應；
（3）數(shù)字制造技術、智能集成制造技術。
我們提倡用信息化技術促進制造業(yè)轉型升級，這里列出了一些信息技術在促進企業(yè)轉型升級中需要開展的工作，包括：
1.實現(xiàn)透明的信息披露，強化企業(yè)風險控制能力；
2.實現(xiàn)對稱的信息共享，提升企業(yè)資源整合能力；
3.實現(xiàn)及時的信息傳遞，提高企業(yè)管理運營效率；
4.實現(xiàn)快速的信息分析，加強企業(yè)決策的科學性；
5.實現(xiàn)豐富的信息應用，支持業(yè)務和服務的創(chuàng)新。
而這些工作，數(shù)據(jù)資源是靈魂！必然是以管理和利用企業(yè)數(shù)據(jù)資源為核心的，因為企業(yè)的各項信息的管理和利用，歸根到底還是只有落地到企業(yè)數(shù)據(jù)的管理和利用。如果我們把企業(yè)的信息系統(tǒng)比喻成車，那么數(shù)據(jù)就是汽油，汽油的質量不好了，車再好也可能很快拋錨；如果我們把企業(yè)的信息系統(tǒng)比喻成人體，那么數(shù)據(jù)就是血液，如果血液不健康了，身體就很容易生??；如果沒有高質量的數(shù)據(jù)，企業(yè)的信息系統(tǒng)會產生有用的信息和價值嗎？退一萬步講，即使技術不是自己研發(fā)的，而數(shù)據(jù)是自己的！如果自己不堅守自己的信息主權，被別人竊取了，豈不是喪權辱己，任人魚肉？
美國學者理查德 . 諾蘭 (Richard.L.Nolan) 在 80 年代初總結了美國一些企業(yè)計算機應用的發(fā)展規(guī)律，提出“六階段模型”：起步，擴展，階段：控制，集成，數(shù)據(jù)管理，成熟。諾蘭模型是對企業(yè)具有 10 到 20 年的計算機應用歷程的總結，諾蘭六階段模型反映了企業(yè)計算機應用一定的發(fā)展規(guī)律，前三個階段具有計算機時代特征，后三個階段具有信息時代的特征，“諾蘭模型”把集成和數(shù)據(jù)管理分成前后兩個階段，似乎可以先搞集成后搞數(shù)據(jù)管理，但后來的大量實踐表明這是行不通的。在諾蘭模型的基礎上，20世紀90年代提出的管理信息系統(tǒng)建設的米歇模型更能夠反映當代信息技術發(fā)展的新特征。米歇（Mische）對諾蘭模型提出了補充意見，他認為，在諾蘭模型中，作為前后兩個階段的集成與數(shù)據(jù)管理其實是不可分割的，集成階段的實質和主要特征恰恰就是以數(shù)據(jù)集成為核心的數(shù)據(jù)管理，米歇模型認為信息化的一般路徑是由起步、增長、成熟和更新這樣四個階段所構成。
比對以上模型，當下大多數(shù)中國企業(yè)的信息化發(fā)展水平還停留在起步或拓展（增長）階段，其中一個非常的特征，與全球領先企業(yè)相比，中國傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)在收集并利用數(shù)據(jù)獲取關鍵信息并幫助轉型升級戰(zhàn)略決策方面還處在非常初級的階段，數(shù)據(jù)資源遠遠還沒有轉化為企業(yè)擁有的核心競爭力。
中國企業(yè)在如何利用數(shù)據(jù)資源幫助決策方面明顯準備不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）管理層對數(shù)據(jù)資源的戰(zhàn)略意義認識不足。大多數(shù)中國企業(yè)沒有對數(shù)據(jù)資源管理、分析應用和業(yè)務優(yōu)化投入必要的資源，包括人員、流程和技術等；
（2）數(shù)據(jù)分析與公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標的結合程度不高。雖然中國企業(yè)普遍利用數(shù)據(jù)進行日常的運營管理，但大多停留在基礎業(yè)務層面，將數(shù)據(jù)與業(yè)務目標，特別是公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標相結合的程度不高；
（3）數(shù)據(jù)治理成熟度低。中國企業(yè)的數(shù)據(jù)治理成熟度大多處于初級的基本管理階段，表現(xiàn)為有限制的企業(yè)可視度，基本的探索、查詢、報表和分析，部分的自動化，多版本的真實情況等。而成熟的數(shù)據(jù)治理環(huán)境則表現(xiàn)為基于角色的日常工作環(huán)境，全然融入工作流、流程和系統(tǒng)的能力，信息激發(fā)的流程創(chuàng)新，增強的業(yè)務流程和運營管理，以及前瞻性的視野、具有可預測性的分析；
（4）數(shù)據(jù)孤立、分散、信息基礎建設薄弱。中國企業(yè)數(shù)據(jù)采集方法不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一，另外缺乏系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)收集方法造成部分數(shù)據(jù)缺失，為交叉分析提取信息設置了障礙。對信息的利用沒有納入管理流程。多數(shù)中國企業(yè)沒有將利用數(shù)據(jù)分析幫助各個業(yè)務環(huán)節(jié)的決策納入到管理的流程中，因此，對數(shù)據(jù)的利用是分散的、缺乏系統(tǒng)性的。而且，多數(shù)中國企業(yè)也沒有設置專門的數(shù)據(jù)治理部門和責任人體系對數(shù)據(jù)進行分析、提煉及優(yōu)化。
遍觀當今的中國傳統(tǒng)制造企業(yè)，缺乏完整和正確的數(shù)據(jù)，已經成了企業(yè)管理者共同的切膚之痛了，今天我們中國的企業(yè)還是要開大量的會議，而召開這些會議的大部分目的不就是為了通過當面溝通整合數(shù)據(jù)、了解情況嗎？這樣的企業(yè)決策流程和機制，又如何能面對產業(yè)鏈全球競爭所需要的快速反應和資源調度要求呢？
IBM在智慧地球理念中提出，企業(yè)應以更智慧的方式進行管理和運營。智慧地球包括三方面的主要特征：更透徹的感應度量、更全面的互聯(lián)互通、更深入的智能洞察。將這三大特征有機地融入傳統(tǒng)制造企業(yè)的轉型升級工作，推動制造企業(yè)圍繞對用戶需求的更透徹感應和更深入洞察來做轉型與創(chuàng)新，實現(xiàn)產品加工生產、產品設計、各級采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)銷售、零售服務等業(yè)務環(huán)節(jié)更全面的互聯(lián)互通，成為智慧型的未來制造業(yè)企業(yè)。
在競爭日益激烈的環(huán)境中，信息將成為二十一世紀新的戰(zhàn)略性資源，信息和分析將是未來所有公司競爭優(yōu)勢的基礎。“智慧的企業(yè)(下文智能企業(yè)同義)”新模式以全新的方式做出決策、創(chuàng)造并傳遞價值。成為“智慧的企業(yè)”將符合三大基本條件：一是捕獲和分析數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)驅動決策；二是將智能融入產品和生產流程，以智能創(chuàng)造價值；三是細分客戶，按照個性化需求交付價值。
成為一個“智慧的企業(yè)”將很好地幫助企業(yè)提升學習力、反應力和執(zhí)行力，推進制造企業(yè)向更好地為客戶服務轉型，成為不斷創(chuàng)新的行業(yè)領導者。
全球行業(yè)領先企業(yè)利用先進互聯(lián)網(wǎng)電子商務信息技術構造全球化商業(yè)平臺的低成本交易與廣泛的外部專家建立基于行業(yè)標準化連接，企業(yè)領導人可以把精力從繁雜的內部管理事務中逐步抽離出來，聚焦在差異化戰(zhàn)略的制定和管理上，并且利用行業(yè)價值網(wǎng)絡來處理某些被標準化的業(yè)務活動，通過這種行業(yè)特定的價值網(wǎng)絡以及跨行業(yè)的產業(yè)協(xié)同價值網(wǎng)絡，為企業(yè)的差異化戰(zhàn)略的落地提供價值，這種價值會隨著協(xié)助交易量的增加、經濟規(guī)模的發(fā)展以及單筆交易成本的降低而不斷成為支持企業(yè)價值鏈條的重要組成部分，企業(yè)以此利用外部的專業(yè)服務網(wǎng)絡來購買服務釋放低效益的企業(yè)資源，而這些釋放出來的資源可以加強企業(yè)的戰(zhàn)略性活動和流程。另一方面，行業(yè)頂級的外部專家利用巨大的規(guī)模優(yōu)勢和功能的標準化來提高效率，換句話說，這些行業(yè)某個領域的頂級專業(yè)企業(yè)利用行業(yè)地位、規(guī)模經濟和標準化帶來的高效管理帶來了低成本的優(yōu)勢，他們能更有效和更高效地提供某些能力，而企業(yè)內部培養(yǎng)此類能力并不會為自己帶來任何差異化的優(yōu)勢，所以通過與全球范圍內的供應商合作，以獲取規(guī)模經濟優(yōu)勢、靈活性和更加專業(yè)的知識是進入產業(yè)價值網(wǎng)絡優(yōu)化階段的企業(yè)的明智選擇。
企業(yè)的經營和管理都離不開決策，企業(yè)領導憑經驗和直覺做決策的時代，已經一去不復返了。今天的企業(yè)領導者必須重新思考使用信息或分析工具的機會。企業(yè)不僅要采用種種智能連接的技術和設備，同時，還要具備將這些信息轉變?yōu)樾碌闹悄苄袆拥哪芰Ιぉ姶蟮姆治瞿芰蛷V泛而一致的應用。
根據(jù)IBM對全球 幾百位杰出企業(yè)的領導者所做的調查，發(fā)現(xiàn)即使這些企業(yè)在經營過程中存在較大的盲點，而且它們的重要決策并未建立在正確信息的基礎之上。能持續(xù)進行企業(yè)級和行業(yè)價值網(wǎng)絡的業(yè)務優(yōu)化的企業(yè)，必然是能夠從各種渠道獲得精確、相關的信息，分析這些信息，并將其置于一定背景之下以及組織當中，用于實時決策和在恰當時機采取行動，這樣的企業(yè)我們稱之為智慧企業(yè)。根據(jù)IBM的全球研究、豐富的客戶項目經驗及與企業(yè)領導者的討論，提煉出了智能企業(yè)的六大根本特征,換言之這些也是信息技術促進制造業(yè)轉型升級的著力點：
(1)清醒：智能企業(yè)是“清醒的”。就是說，它們從所在環(huán)境中的每個節(jié)點、人和傳感器收集、感知和使用結構化和非結構化的信息。它們將激勵其員工和合作伙伴，與世界保持一年 365 天、每天 24 小時的密切聯(lián)系。
(2)聯(lián)系：智能企業(yè)以一種符合其需要獲取的業(yè)務結果的方式跨越地區(qū)、部門、業(yè)務單元和團隊，將從前端到后端的內部和外部職能連接起來。它們能夠將分散的團隊聯(lián)合起來，以共享和利用信息，從而實現(xiàn)互惠互利。它們會將其各方面的人才相互聯(lián)系起來，并與外部世界相聯(lián)系，以使他們能夠全面接觸可以獲得的所有信息和想法。
(3)精確：智能企業(yè)只使用最相關的信息來支持其更接近影響和結果的及時決策和行動。信息是在一定的背景下提供的，從而提供了以有力和有意義的方式迅速采取行動的能力。智能企業(yè)會重新分配“智力帶寬”，所以員工能夠專注于服務、創(chuàng)新和未來的改進。
(4)質疑：智能企業(yè)會質疑現(xiàn)狀，同時創(chuàng)造新的機會。它們很少按照表面價值來看待任務，而是發(fā)掘出其包含的機會：如何以更低成本、更快速度、更高質量完成這一任務？如何令某個客戶更加滿意？如何使這更安全？使工作處于掌控之下，不再是終點，而是改進明天的工作的手段。
(5)賦能：智能企業(yè)支持和擴展員工的記憶力、洞察力、活動范圍及決策和行動的權力。隨自動化功能完成越來越多的常規(guī)決策，員工被授予了進行更高價值的決定并據(jù)以采取行動的權力。向員工和自動業(yè)務代表賦能，要求文化上的轉變：從一種連續(xù)監(jiān)督的文化轉變?yōu)橐环N信任和支持的文化。
(6)預測：智能企業(yè)會進行預測和未雨綢繆。它們不只是做出反應或者調整行動方案，還會駕馭和評估折衷方案。而對未來的建模和模擬，則建立在過往事件的豐富歷史記錄和外部洞察力的基礎之上。由于具備預測可能路線的能力，智能企業(yè)知道在新情況發(fā)生時應當需要做些什么。
上述智能企業(yè)的六大特征，只是未來制造企業(yè)利用信息技術推動轉型升級戰(zhàn)略的起點，是推動企業(yè)向企業(yè)級業(yè)務優(yōu)化方向邁進的第一步，也是最重要的一步。實踐證明，制造企業(yè)使用先進的信息技術分析工具，可以在以下三個相互依賴的業(yè)務環(huán)節(jié)上獲得明顯收益：
（1）.獲取深入洞悉市場的能力帶來盈利性增長：制造企業(yè)在增加客戶數(shù)量、改進客戶關系、發(fā)現(xiàn)新市場和開發(fā)新產品和服務方面有更多的機會。
（2）.生產成本減少和效率提升：制造企業(yè)可優(yōu)化資源和資本的分配與部署，以提高效率，并以一種符合其???務戰(zhàn)略和目標的方式來管理產品全生命周期各環(huán)節(jié)的成本。
（3）.主動式風險管理：由于預測和識別風險事件的能力得到增強，再加上準備和應對這些事件的能力，制造企業(yè)在應對外部風險和內部危機的風險管理機制上漏洞更少，戰(zhàn)略發(fā)展上具有更大的確定性。
反觀國際領先企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務優(yōu)化升級的歷程，根據(jù)學習型組織理論提出者彼得.圣吉的觀點，企業(yè)通過自我超越、改善心智模式(打破固有的成見和僵化的觀念)、建立共同愿景、建立團體學習，最后具備了系統(tǒng)思考能力，才能消除由于過去職能分割帶來的組織思考的斷裂和組織智商低下的問題，成為具有長遠可持續(xù)發(fā)展智慧的智能企業(yè)。
4.信息技術促進制造業(yè)轉型升級后的業(yè)態(tài)和商業(yè)模式
在制造業(yè)轉型升級過程中，當今信息技術的發(fā)展使專業(yè)服務制造業(yè)的生產性服務業(yè)通過虛擬化、網(wǎng)絡化蓬勃發(fā)展成為可能，制造業(yè)通過購買各類專業(yè)服務方式來加速向國際產業(yè)鏈龍頭地位升級的過程也日益凸顯其優(yōu)越性。在一個虛擬化的產業(yè)合作框架之中，制造企業(yè)可以高效地“整合”或“疏散”傳統(tǒng)上認為的“內力”和“外力”資源，并讓這些相關聯(lián)的結構性要素發(fā)揮市場價值，充分體現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)有優(yōu)勢。
生產性服務業(yè)是指為保持工業(yè)生產過程的連續(xù)性、促進工業(yè)技術進步、產業(yè)升級和提高生產效率提供保障服務的服務行業(yè)。它是與制造業(yè)直接相關的配套服務業(yè)，是從制造業(yè)內部生產服務部門而獨立發(fā)展起來的新興產業(yè)，本身并不向消費者提供直接的、獨立的服務效用。它依附于制造業(yè)企業(yè)而存在，貫穿于企業(yè)生產的上游、中游和下游諸環(huán)節(jié)中，以人力資本和知識資本作為主要投入品，把日益專業(yè)化的人力資本和知識資本引進制造業(yè)，是二三產業(yè)加速融合的關鍵環(huán)節(jié)。
總體上看，國內外學者和機構對于生產性服務業(yè)是一種中間需求性服務業(yè)（而非最終需求），并且具有專業(yè)性和知識性的特點，在這些方面的認識上基本達成了共識。因此，我們認為生產性服務業(yè)提供的是市場化的中間服務（非最終消費服務），即作為其他產品或服務生產的中間投入的服務，并具有專業(yè)化程度高、知識密集的特點，具體包括交通運輸業(yè)、現(xiàn)代物流業(yè)、金融服務業(yè)、信息服務業(yè)和生產服務業(yè)等重要的行業(yè)和部門。
正如上文關于制造業(yè)轉型升級的論述中，制造企業(yè)要充分發(fā)揮核心競爭力，就必須把自己所不擅長的那部分業(yè)務外包出去從而更加聚焦于自己的核心業(yè)務，而相關的專業(yè)外包公司也能提供更加專業(yè)、優(yōu)良的服務，降低企業(yè)的成本，這是一個雙贏的局面。如美國著名的Nike公司，自己只生產其中最為關鍵的耐克鞋的氣墊系統(tǒng)，而其余全部業(yè)務幾乎都是由外部公司制造提供。憑借其獨特的設計能力，耐克公司將主要精力集中于新產品的研發(fā)和市場營銷上，在全球范圍制造和銷售Nike牌運動鞋，其產值以20％ 的年遞增率增長，在過去的7～8年間，耐克公司為股東賺取了超過30％的利潤。
通過信息技術促進制造業(yè)轉型升級，歸根到底還是要實現(xiàn)企業(yè)贏利的商業(yè)模式，用信息技術實現(xiàn)制造業(yè)轉型升級的商業(yè)模式有以下幾種。
一、 免費體驗模式：通過免費的互聯(lián)網(wǎng)，開始給顧客免費體驗產品的機會，降低顧客進入門檻。或始終有一些免費的項目，使顧客有舒適、愉悅的心理感受。（1）顧客不買產品，不是因為他們不想買，而是他們不夠了解你、信任你，因為你的門檻太高了。先讓他們免費進入，了解，認同，才能購買、成交。（2）開始免費，建立用戶對品牌的依賴粘度，在后來其他服務環(huán)節(jié)中逐步收費，賺回！只要能黏住用戶不走，總有機會可以做出生意。
例子：
（1）京東、阿里巴巴、騰訊、百度、滴滴打車這些以燒錢送免費贏顧客的互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)現(xiàn)在遍地開花了，而阿里巴巴、騰訊、京東等企業(yè)正在向制造產業(yè)的上下游擴展，圍繞其制造企業(yè)客戶的需求廣泛開展第三方支付、融資、物流、采購、信息化應用等增值服務，并且在逐步形成行業(yè)壟斷地位，從中贏得巨大的市場利潤，參考劉強東最近發(fā)表的言論，沒有實現(xiàn)一千億的市場利潤不值一提，其操控產業(yè)鏈的信心和野心可見一斑，而京東背后龐大的用戶群體無疑是他逐鹿市場老大地位的重要籌碼。
二、私人定制模式：根據(jù)客戶的個性需求和消費偏好提供私人定制方式生產，以提高客戶滿意度和產品附加值。
例子：
（1）河南制造業(yè)服務化轉型：黎明重工的私人定制。從接到訂單到發(fā)貨黎明重工只用了2個月的時間，在以前，這樣的定制速度是不能想象的。這樣的加速度，是由黎明重工服務方案中獨有的“移動站標準機型配置表”所開啟的。標準機型配置表是滿足細分市場的需要，向客戶提供高性價比的產品和規(guī)范定制的客戶服務而產生的。配置表對標配移動站、特殊配置移動站、非標移動站做了準確的定義和說明，移動站的標配、追加設備、物料的流程、出料的方式，乃至車體顏色等等細節(jié)，都在一張圖表中涵蓋。這張圖表為黎明重工客戶了提供的專業(yè)規(guī)范的定制服務方案。
（2）專用車生產領域，行業(yè)龍頭中聯(lián)重科股份有限公司下屬不同的分公司紛紛向客戶提供個性化的解決方案。比如中聯(lián)重科環(huán)境產業(yè)公司利用自己的專業(yè)知識，向客戶提供一整套環(huán)衛(wèi)解決方案。方案會綜合考慮城市街道數(shù)量、垃圾數(shù)量以及其他環(huán)衛(wèi)指標等因素，最終科學地做出解決方案，內容包括城市配備環(huán)衛(wèi)設備的數(shù)量，配備環(huán)衛(wèi)設備的種類、垃圾收運方式、垃圾轉運站的布點以及垃圾處理的方式等。這種解決方案的好處在于，彌補城市管理者專業(yè)上的不足，避免重復建設和浪費。
三、快速復制模式：文化層次低的制造企業(yè)復制的只是產品的功能，高層次的制造企業(yè)還復制產品的戰(zhàn)略和營銷模式。
例子：
（1）ZARA出奇制勝的法寶--- 12天的新產品全球推出時間周期，其商業(yè)模式上成功的敲門在于復制。一方面復制一線品牌的方式，包括：面料、設計、銷售模式（如LV制造產品短缺的饑餓銷售法）、選擇店面的方式及大小、選址地址（就開在LV邊上），第二方面復制中端產品：工具化制造：一線手工制造太貴。采用中端便宜的工業(yè)化制造。中端產品的價格。第三方面是自我復制，ZARA通過強大的門面銷售數(shù)據(jù)分析，對于現(xiàn)有款式根據(jù)用戶反饋迅速調整。而ZRAR不是簡單的復制，它是一線品牌與中端品牌復制的雜交品。
四、第三方支付模式：即由顧客以外的第三方單位來支付顧客的運營費用，而顧客是免費的。
例子：
（1）觀眾看電視劇免費，廣告商贊助電視劇，屬第三方支付。
（2）谷歌、百度：所有上網(wǎng)、搜索都是免費的，誰來支付這個錢呢？企業(yè)、廣告商。
（3）家樂福超市價格最低，超市并不掙錢，它是戰(zhàn)略是用低價擴大人流量。家樂福的利潤來自由超市帶動的周邊商鋪、房屋出租的利潤。
五、直銷模式：利用電話、網(wǎng)絡、雜志、報紙、會議營銷、人海戰(zhàn)略（安利、雅芳等）、電視直銷，未來的10年，70％的中端全部會被直接營銷所消滅。未來的20年，80％-90％的中端全部會被消滅。一方面，互聯(lián)網(wǎng)絡對傳統(tǒng)銷售方式的殺傷力最強。網(wǎng)絡會取消中端。什么東西都可以在網(wǎng)上賣。它是未來的趨勢。另一個趨勢：很多超市、專賣店、商場正在往寫字樓搬。甚至會搬到小區(qū)里。因為交通、物流的成本太大。
例子：
（1） 安利公司：人海戰(zhàn)略+會議營銷，人海戰(zhàn)略采用銷售提成多級分層的激勵機制，銷售下線越多，分成越多。而采用會議營銷，一次性以最快的速度成交最多顧客。有三、四個人簽單，就有一種帶動性，其他人就會跟上。現(xiàn)場的磁場來推動你，你不得不報名。
（2）凡客襯衫成功的原因是因為襯衫可以標準化，其他服裝很難標準化。無法標準化的產品如在網(wǎng)絡銷售可在線下建體驗中心。
六、渠道模式：企業(yè)有三個無形資產：人、品牌、渠道。渠道就是現(xiàn)金流，就是利潤，因此它有潛在的融資功能。
例子：
（1）農夫山泉的品牌營銷戰(zhàn)略絕對是娃哈哈的幾倍，但是娃哈哈干得好的是渠道。它與供應商形成了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，反而讓娃哈哈在不如農夫山泉的品牌知名度的情況下獲得更大的市場份額。
5.結語
中國制造業(yè)的轉型升級的戰(zhàn)略路徑，如果偏離在全球市場中競爭國際產業(yè)鏈龍頭的戰(zhàn)略目標定位，只會讓中國制造業(yè)在新一輪的國際化產業(yè)調整分工中又落入價值鏈劣勢位置。誠如“出處不如聚處”、“打鐵還需自身硬”，只要我國積極推動制造業(yè)向國際產業(yè)鏈龍頭地位的轉型升級，就必然帶來全國的生產服務市場的興旺發(fā)達，通過強化全國范圍內的產業(yè)協(xié)同和技術集聚形成區(qū)域性的整體規(guī)模經濟優(yōu)勢，讓我國制造業(yè)在強大的產業(yè)基礎上形成對生產服務業(yè)與日俱增的龐大市場需求，還何愁國際一流的資本、技術、人才資源不向我國轉移和聚集？
中國人的中國夢，諸位同志認同否？
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2014年8月3日應朋友之約草成
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