很多搞績效考核的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)了共同的問題，就是部門主管或是員工對績效指標缺乏認同度，最嚴重的甚至對指標極度仇視和反感?？上脒@樣的狀態(tài)績效管理不可能對員工產(chǎn)生激勵的作用。如果激效管理不能對員工產(chǎn)生一定程度的激勵，績效管理的意義也就蕩然無存了。
在中山一家材料供應(yīng)企業(yè)就出現(xiàn)這種情況。當時找了家還算有點名氣的咨詢公司，與他們達成協(xié)議通過4個月時間完成績效考核體系。顧問公司的咨詢套路沒什么兩樣，從診斷到培訓、標準化最后整出了一整套文件化體系。項目結(jié)案后運行不到2個月就出了大問題。員工認為公司太整人，讓他們的整體收入下降了30％以上。難以接受而組織擺工。經(jīng)過詳細調(diào)查比對才發(fā)現(xiàn)，員工工資下降的根源出在績效KPI的出貨合格率指標上，具體表現(xiàn)為：一、因為該公司主要發(fā)展區(qū)域代理業(yè)務(wù)，代理商退貨沒有規(guī)律，有時候是集壓幾個月不良品統(tǒng)一辦理退貨。而該企業(yè)的退貨計算方式為當月退貨量除以當月出貨量，很自然退貨率并不能體現(xiàn)當月實際品質(zhì)能力，加上代理商無征兆的突然退貨導致退貨率就突然升高了。二、該公司產(chǎn)品特性是對高溫敏感，因為有的客戶沒有制冷存儲環(huán)境，夏天因氣溫高引起材料變異的不良會成倍增加，而公司并沒有能力去區(qū)分因?qū)儆谑裁床涣纪素?，從而也影響到退貨合格率的極不穩(wěn)定?？尚σ部膳碌氖嵌潭?個月時間顧問公司并沒有了解到這些情況，想當然的追蹤了兩個月平均數(shù)據(jù)就整出了這套考核方案。為問題禍根埋下了伏筆。
解決方案：對績效考核的系統(tǒng)性企業(yè)自己必須要有高度的認識，企業(yè)缺的并不是諸如考核方法、技巧之類的東西，這些東西百度一下一大堆。企業(yè)最需要的是對自己的企業(yè)狀態(tài)要有深刻的認識。比如各指標的歷史水平、可能出現(xiàn)的變化預(yù)測、數(shù)據(jù)的收集和數(shù)據(jù)統(tǒng)計過程可能存在的異常、各級干部的素質(zhì)和配合公司績效改革的意愿、頂層設(shè)計員工的績效差幅幅度的推演及設(shè)計、考核預(yù)料外最大失控的調(diào)控措施等等。對這些有了深刻認識，處理問題自然而然的事情了。對該企業(yè)的績效體系做修補性方案為：1、增加代理商每月庫存量對帳機制，當月不報退貨的庫存，公司可不認退貨，代理商自然積極，且公司對不良監(jiān)控也非常必要。2、根據(jù)不同季節(jié)分別制訂KPI標準值，誤差縮小在合理范圍。3、大力宣導，爭取干部支持，只有干部愿意去引導員工，這事才能成。要是干部不但進引導之作為，還在員工中推波助瀾，這事先別搞了。
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