管理中那些看似光榮的錯誤
犯錯誤很光榮嗎？當然不。但如果錯誤披上了崇高的外衣，錯誤的本質(zhì)就會被掩蓋，犯錯者反而覺得很崇高，不禁洋洋自得。這就是光榮的錯誤。
在日常的管理中，我們常常會犯以下這些光榮的錯誤：
高標準，嚴要求
“高標準”還要“嚴要求”，這難道不夠崇高嗎？
但事實上，“高標準”的結(jié)果通常只能是“不要求”或“低要求”。
1984年，張瑞敏剛到海爾上任時，立即規(guī)定“不準隨地大小便”。這個標準真夠低的，這也是當時管理混亂的現(xiàn)實。但正是從“低標準，嚴要求”做起，海爾才達到了現(xiàn)在的“高標準，嚴要求”。
管理水平的提高，不在于標準有多高，而要于要求有多嚴?！暗蜆藴?，嚴要求”做到了，自然會進化到“中標準，嚴要求”乃至“高標準，嚴要求”。
用人不疑，疑人不用
老板講這句話，一定很自豪，等著眾人的贊譽。然而，這句農(nóng)業(yè)社會的用人觀是不適合現(xiàn)代商業(yè)社會的。
現(xiàn)代人活動半徑很大，人口流動頻繁，社會身份變換速度快。真要“用人不疑，疑人不用”，結(jié)果可能是無人可用，或只有親信可用。
“用人要疑，疑人可用”才是現(xiàn)代社會的用人觀，它通過制度、制衡、監(jiān)督、控制，避免“好人”經(jīng)不住誘惑而犯錯誤，讓“壞人”找不到犯錯的機會而成為“好人”。
“用人不疑”的往往是小老板——他身邊只有幾個人是“不疑”的，最終無人可用;奉行“疑人可用”的往往是大老板，因為“疑人可用”，所以人才很多。
左膀右臂、不可缺少的人
你被稱為上司的“左膀右臂”或“少不了的人”，通常意味著由于你過分杰出而掩蓋了上司的無能和組織的缺陷。
二戰(zhàn)時期美軍陸軍參謀長馬歇爾將軍只要聽到誰是“少不了的人”，一定會及時將其調(diào)離。站在個人角度看，“少不了的人”確實是榮譽;而站在組織角度看，“少不了的人”恰恰反映了組織上存在問題。調(diào)離“少不了的人”，就是為了避免個人彌補組織的缺陷，從而強化組織功能。
21世紀什么最重要？人才
人才真的很重要，為什么那么多從優(yōu)秀企業(yè)挖來的人才最后一事無成，變成了“廢才”？
人才固然重要，但人才表演的舞臺更重要。沒有舞臺，人才就不能成為人才。
微軟在中國招聘的員工是人才，難道進入微軟之前就不是人才嗎？微軟的舞臺成就了所謂的人才，而不是相反。
常見到業(yè)績不斷下滑的企業(yè)人才濟濟，快速成長的企業(yè)反而人才捉襟見肘。優(yōu)秀企業(yè)之所以有人才，是因為他們有人才培養(yǎng)體制，有化腐朽為神奇的管理力量。
招人首先要招賢
我參加過很多企業(yè)的招聘，發(fā)現(xiàn)一個普通的營銷崗位，卻設(shè)定了很多限定條件。為什么？因為他們是按某個最優(yōu)秀的營銷人才的模板設(shè)計的。于是，這個崗位成為“不可能崗位”、“坑人的崗位”。
彼得·德魯克提出過一個非常重要的崗位設(shè)計原則，“一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，就能肯定這是個常人無法勝任的職位，必須重新設(shè)計?！?/div>
員工不勝任崗位工作，多數(shù)企業(yè)的做法是培訓員工。但這是很困難的。比較簡單的辦法是重新設(shè)計崗位，讓普通人也能勝任。
比執(zhí)行力更重要的是企業(yè)的管理力、控制力。執(zhí)行力的初衷是讓管理變得簡單，執(zhí)行變得復雜，這不符合現(xiàn)代管理的趨勢。真正的趨勢是組織流程變得越來越復雜，一線崗位的執(zhí)行動作日益標準化。
執(zhí)行力為王
執(zhí)行力的流行，隱含的基本邏輯是：員工沒有執(zhí)行力，所以業(yè)績上不去?？墒堑赖律舷窭卒h一樣、能力上像上尉“羅文”一樣的下屬，到哪里去找？
管理的前提應(yīng)該是：在道德上把員工想象為“自私自利”的普通人——這是人的本性;在能力上把員工想象為平凡的人——普通崗位留不住高水平的人。在此前提之下，企業(yè)要通過有效的管理，讓員工的“自私自利”不損害企業(yè)和他人的利益，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。
創(chuàng)新就是超越
央視曾經(jīng)舉辦過一個以“創(chuàng)新前沿”為主題的欄目，主持人提出了與創(chuàng)新有關(guān)的30個詞匯，其中包括背叛、摒棄、超越、改良、顛覆、發(fā)現(xiàn)、妥協(xié)、模仿、實踐、學習、整合、執(zhí)行、不破不立、成功破壞、與眾不同等。與會的100多位企業(yè)家、經(jīng)濟學家、職業(yè)經(jīng)理人對他們心儀的詞匯進行點擊。結(jié)果，超越、與眾不同、打破框框，分別以60％、40％、40％的點擊率成為最受歡迎的詞匯。
這又是一個光榮的錯誤。如果這就是創(chuàng)新，那么，創(chuàng)新就只能是少數(shù)技術(shù)人員、經(jīng)理人和“聰明人”的“專利”，普通人從此絕緣。
他們說的其實是創(chuàng)造，而不是創(chuàng)新。
創(chuàng)新為何不可以是模仿(創(chuàng)新性模仿)、整合、改良、妥協(xié)、嘗試？彼得？德魯克提出創(chuàng)造性模仿以及創(chuàng)新的源泉和流程，認為創(chuàng)新不是“繆斯的寵兒”，而是從概念、制度和流程角度把創(chuàng)新變成普通人的工作，這樣的創(chuàng)新才是最有價值的創(chuàng)新。
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