“房子+車(chē)子”激勵(lì)失效后……
前些天和一位做經(jīng)銷(xiāo)商朋友老王聊天時(shí),他提到這樣一個(gè)問(wèn)題:他手下有幾個(gè)中層業(yè)務(wù)人員是公司的骨干,拿的工資也比較高,每人每個(gè)月的基本工資最低在3000元以上,這些業(yè)務(wù)骨干在當(dāng)?shù)匾菜闶侵械仁杖胝吡?,他們現(xiàn)在也買(mǎi)了房,有的還買(mǎi)了車(chē)。
按說(shuō),生活穩(wěn)定了,業(yè)務(wù)員的干勁會(huì)更足,恰恰相反的是,業(yè)務(wù)員的積極性不但沒(méi)高,反而降低了,請(qǐng)假曠工現(xiàn)象不斷。為此他雖然采取了一定的措施,比如制定各種規(guī)章制度,但效果不是很明顯。這就體現(xiàn)了很多企業(yè)在員工激勵(lì)問(wèn)題上存在的誤區(qū)。
誤區(qū):
生活太穩(wěn)定,干勁才不會(huì)足
分析老王公司的情況,可能首先需要指出這種類(lèi)型公司普遍存在的一個(gè)認(rèn)知誤區(qū):
國(guó)內(nèi)一些草莽出身的老板,總是用江湖義氣來(lái)做生意,生意這樣做也許可以,但是組織管理卻不可以這樣。從管理學(xué)角度來(lái)講,對(duì)于任何人而言,超過(guò)需求之外的意外收獲容易變成毒藥。
對(duì)一個(gè)極度饑餓的人來(lái)說(shuō),給他第一碗飯吃是救命,他會(huì)很主動(dòng)地完成你交給他的事兒;第二碗飯是滿(mǎn)足,他需要看看情況才考慮如何為你完成任務(wù);等到你繼續(xù)給他第三碗飯時(shí),這個(gè)“聽(tīng)話(huà)的餓漢”已經(jīng)今非昔比了,他已經(jīng)不再是個(gè)餓漢,這一碗飯的邊際價(jià)值已經(jīng)降低到最小。他此時(shí)的需求可能是“暖”,而“暖”了之后,需求則轉(zhuǎn)為“思淫欲”之類(lèi)的了。
問(wèn)題一:怎么樣才能讓這些員工積極起來(lái)?
問(wèn)題的關(guān)鍵不在于給他多少,而在于你給他什么?這個(gè)才是老板和員工“博弈”的關(guān)鍵。否則,你給他多少,你都不具備跟他討價(jià)還價(jià)的砝碼。
“雙因素”分析:
在實(shí)際工作中,存在兩類(lèi)不同的因素——保健因素和激勵(lì)因素。
那些只能消除工作中不滿(mǎn)情緒,不能從根本上激勵(lì)員工的因素叫保健因素;反之叫作激勵(lì)因素。
常見(jiàn)的保健因素有:組織政策、管理監(jiān)督方式、工作條件、人際關(guān)系、報(bào)酬、地位、職業(yè)穩(wěn)定、個(gè)人生活需要等;常見(jiàn)的激勵(lì)因素有:成就、賞識(shí)(認(rèn)可)、艱巨的工作任務(wù)、晉升、成長(zhǎng)、責(zé)任感等。
很清晰的,老王給員工的都是保健因素,不是激勵(lì)因素,員工懈怠也就可以理解——他不缺乏這些東西,可是你總是用這些東西去激勵(lì)他,就好比給老虎吃了過(guò)多的飼料。
現(xiàn)在老王的公司重現(xiàn)生機(jī)的關(guān)鍵是:如何讓這些骨干有需求且用努力工作來(lái)?yè)Q取。
這樣,我們就引出了第二個(gè)問(wèn)題。
問(wèn)題二:那對(duì)這些業(yè)務(wù)員,什么樣的需求才能激發(fā)干勁?
按照管理學(xué)經(jīng)典理論——馬斯洛提出的需求五模式理論,人的需求是有層次的,由低到高分為生理需要、安全需要、社會(huì)的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。需要的實(shí)現(xiàn)和滿(mǎn)足具有順序性,即由低到高逐級(jí)實(shí)現(xiàn)。人的激勵(lì)狀態(tài)取決于其主導(dǎo)需要是否滿(mǎn)足,主導(dǎo)需要是指在各種需要中占統(tǒng)治地位的需要。
不同的人,各層次需要的強(qiáng)烈程度不一樣,如圖所示:
如圖可見(jiàn),這些骨干顯然不是“貧困者”的類(lèi)型,但是也不屬于另外兩類(lèi)中的任何一種,他們的需要并非生理和安全。而是被接納、被尊重和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然,這三點(diǎn)建立在前兩者的基礎(chǔ)之上。
從這個(gè)角度分析,可以將這個(gè)塔型結(jié)構(gòu)因素結(jié)合老王公司的現(xiàn)狀分析如下:
第一層面:基本生活需求——車(chē)、房、3000元的工資等,已經(jīng)滿(mǎn)足;
第二層面:安全需求——需要公司的長(zhǎng)久發(fā)展和建立共同愿景;
第三層面:被接納的需求——良好的公司文化,使員工有被接納和融入的感覺(jué),而不是沉浸于骨干之間的勾心斗角,這種內(nèi)耗必然導(dǎo)致組織的效率低下;
第四層面:被尊重的需求——良好的管理機(jī)制。包括職位評(píng)估和人力激勵(lì);
第五層面:個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)——充分的發(fā)揮平臺(tái)。老王應(yīng)該掌握關(guān)鍵資源并坐鎮(zhèn)中軍,讓將士去戰(zhàn)場(chǎng)廝殺。
解決方案
建立目標(biāo)-激勵(lì)即時(shí)反應(yīng)體系
大多數(shù)人都有成就的需要,希望不斷獲得成功,成功的標(biāo)志之一便是實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。為激勵(lì)對(duì)象確定一個(gè)合適的目標(biāo),并為其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供全面的支持,往往能達(dá)到很好的激勵(lì)效果。
組織制度和榜樣激勵(lì)
首先,運(yùn)用組織責(zé)任和權(quán)利對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。行為科學(xué)研究表明,大多數(shù)人都愿意承擔(dān)責(zé)任,希望有自我控制的權(quán)利。因此,在實(shí)際工作中,可以創(chuàng)造條件開(kāi)展民主管理,不要什么事情都是老板說(shuō)了算,而是盡可能吸收員工參與決策。
其次,激勵(lì)制度,一般都要與一定的物質(zhì)利益相聯(lián)系,對(duì)員工的消極行為具有約束作用。但另一方面,激勵(lì)制度也要為員工提供了行為規(guī)范和社會(huì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),與員工的自我肯定相聯(lián)系。
最后,恩威并用,單純獎(jiǎng)勵(lì)不行,必須結(jié)合懲罰,而在公司目前的這種情況下,這種懲罰必須是更嚴(yán)厲的懲罰,所謂“亂世須用重典”。也就是說(shuō),要堅(jiān)定不移、毫不留情地打擊“出頭鳥(niǎo)”,不要開(kāi)“老板軟弱,我們大不了單飛”的先河,該鐵血的時(shí)候,手腕一定要硬到底。
在為大量的本土客戶(hù)服務(wù)的認(rèn)知基礎(chǔ)上,我們認(rèn)為,唯有如此才能扭轉(zhuǎn)這種局面。
物質(zhì)利益和榮譽(yù)激勵(lì)結(jié)合
遵循物質(zhì)利益的原則,但又不能僅僅注重對(duì)員工物質(zhì)需要的滿(mǎn)足。真正有效的激勵(lì),應(yīng)該是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的“同步激勵(lì)”。物質(zhì)利益是最基本的激勵(lì)。榮譽(yù)激勵(lì)是給公開(kāi)的榮譽(yù)激勵(lì),這是對(duì)員工貢獻(xiàn)的公開(kāi)承認(rèn),可以滿(mǎn)足人的自尊需要,從而達(dá)到更高層次激勵(lì)目的。
這既是對(duì)員工的信賴(lài),又可以激發(fā)其工作激情。切忌那種松散的、非正式的原始溝通,比如洗腳吃飯式的溝通。
需要注意的幾個(gè)原則:
1.物質(zhì)第一。人的需求是以物質(zhì)需求為基礎(chǔ)的。激勵(lì)應(yīng)給予員工合理的物質(zhì)報(bào)酬,這是一切其他激勵(lì)的基礎(chǔ)所在。
2.公平。就是在實(shí)施激勵(lì)時(shí),首先應(yīng)做到組織內(nèi)部公平,即個(gè)人的所得與付出相匹配,與組織內(nèi)其他成員比較相協(xié)調(diào)。
人們總是要將自己所作的貢獻(xiàn)和所得的報(bào)酬,與一個(gè)和自己條件相當(dāng)?shù)娜说呢暙I(xiàn)與報(bào)酬進(jìn)行比較,在比較的基礎(chǔ)上,感受自己是否享受公平的待遇。如果一個(gè)人的內(nèi)心感受是公平的,其工作積極性即激勵(lì)水平就高,反之,激勵(lì)水平則低。
3.差異化。激勵(lì)中的公平性并非要求對(duì)所有的激勵(lì)對(duì)象一視同仁,而是針對(duì)具體的人和事,按貢獻(xiàn)大小,重要性強(qiáng)弱和其他因素的綜合標(biāo)準(zhǔn),共同決定實(shí)施何種激勵(lì)方案,體現(xiàn)出因人、因事而異的多樣性和靈活性。
4.經(jīng)濟(jì)性。是指實(shí)施有效的激勵(lì),要將激勵(lì)的成本和有可能取得激勵(lì)收效結(jié)合起來(lái),要有利于成本節(jié)約、組織效能和活動(dòng)效率的提高。
5.切忌誤導(dǎo)激勵(lì)。
很多老板知道對(duì)了要獎(jiǎng)。但也有許多老板對(duì)待骨干過(guò)去“仁義”,錯(cuò)了也要給點(diǎn)甜頭哄一哄,希望以后可以彌補(bǔ)錯(cuò)誤,好好用心,因?yàn)樗枪歉?。這類(lèi)的想法尤其要不得。
在現(xiàn)實(shí)的公司管理中經(jīng)常會(huì)有類(lèi)似的例子:有些公司定期會(huì)有一些員工聚餐,管理者出此舉本是因?yàn)榇蠹冶容^辛苦,慰勞慰勞而已,但是久而久之員工把此行為當(dāng)作想當(dāng)然的待遇,不但沒(méi)有了原本的激勵(lì),反倒成了公司應(yīng)該完成的任務(wù)!結(jié)果不但加大了管理成本,而且沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有的效果,甚至起了反作用!
評(píng)論