在企業(yè)發(fā)展初期，跨部門協(xié)作主要依靠三個要素：歷史經(jīng)驗、員工的主動性、上級的直接干預。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，工作總量增加、工作復雜性增加以及新的員工加入，使總經(jīng)理忙不瑕接。
繼續(xù)使用原來的辦法來應(yīng)對新的局面，這是不明智的。
進入轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，需要把“手工化”的管理過程轉(zhuǎn)化成“自動化”。
如何轉(zhuǎn)化？只需兩個工具：流程管理和目標管理。兩者相比，流程管理更為復雜，配套的工作更多，實施難度更大。更適合大中型企業(yè)。
更快捷方面的做法是：只需抓住跨部門協(xié)作的關(guān)鍵點；就是如何確保一個部門對其他部門的成果貢獻，其中包含成果的數(shù)量、質(zhì)量和時間節(jié)點等要素，放在一起可稱為“一項工作活動的結(jié)果”。這就是目標的概念。
目標是一項工作活動的結(jié)果，目標是在事先已經(jīng)設(shè)定并且達成共識的。
例如：
①生產(chǎn)與銷售的協(xié)作，需要生產(chǎn)保證“交貨及時”、“質(zhì)量合格”、“成本控制”三大目標。而銷售需要提供的是“訂單質(zhì)量”目標，如下單要及時清晰準確，每月供貨計劃是相對均衡便于生產(chǎn)的，訂單變更的比率是受控的。
②采購與生產(chǎn)的協(xié)作，需要采購保證“采購及時”、“采購質(zhì)量”、“采購成本”三大目標。
③人力資源部對其他部門的貢獻，同樣包含了人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、成本等目標。
④其余各項工作均是如此---
不難看出，目標的設(shè)定有系統(tǒng)性、協(xié)同性，并且各部門必須達成共識，就知道自己部門該如何向內(nèi)部客戶貢獻成果了。
原理并不難理解，但這只是目標管理的第一個環(huán)節(jié)。
也許，會讓您意外的是，目標管理的管理對象并不是目標，因為目標是一個結(jié)果，是無法執(zhí)行也無法管控的，可以管控的是計劃。
計劃和目標的關(guān)系：先有目標、再有計劃；先有互相支持的目標，才有互相支持的計劃。但問題是：制定計劃在很多企業(yè)也是不嚴謹?shù)?、不全面的、沒有事先討論的，各做各的，因此行動也是各行其是，當然談不上協(xié)作性，甚至在執(zhí)行計劃的時候是互相干擾的。原因是計劃的產(chǎn)生并沒有遵照目標管理的規(guī)則。
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