(劉輝:本文雖說是在講HR,其他部門的人員也可以看看,知識結(jié)構(gòu)的不均衡極大制約了很多人的成長,職業(yè)人至少要把四塊知識了解的非常透徹,即:行業(yè)知識、企業(yè)知識、專業(yè)知識、崗位知識。)
越來越多的人力資源管理人員(簡稱HR)聲稱要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴、業(yè)務(wù)合作伙伴,為何財(cái)務(wù)、法務(wù)、IT部門不這樣提(或沒這樣強(qiáng)烈)?
“戰(zhàn)略合作伙伴”這個(gè)角色最早是被稱為人力資源管理之父的戴夫·烏里奇教授于八十年代提出的,他認(rèn)為HR有四個(gè)角色:戰(zhàn)略合作伙伴、行政事務(wù)專家、員工的后盾、變革推動者。
據(jù)了解,很多CEO不認(rèn)為HR是戰(zhàn)略合作伙伴,有一個(gè)佐證就是IBM發(fā)布的“2013-2014全球CEO調(diào)研報(bào)告”,該報(bào)告指出,“CEO通常不會將HR卷入企業(yè)戰(zhàn)略的制定,即根據(jù)CEO的反映,在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí),把CHRO納入?yún)⑴c的僅為35%,在C層級的高管中排在最后。”
那HR怎樣成為“戰(zhàn)略合作伙伴和業(yè)務(wù)伙伴呢?”
1、是否了解行業(yè)發(fā)展趨勢?
了解行業(yè)動態(tài)、數(shù)據(jù),不僅可以使HR掌握行業(yè)經(jīng)營水平、人力效率,也可以從中了解行業(yè)人力資源狀況,人力資源管理水平等。
HR既需關(guān)注行業(yè)動態(tài)、數(shù)據(jù)和本集團(tuán)、本公司的經(jīng)營、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù);也要關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù),如,GDP、CPI、PPI、PMI,銀行存貸利率等。
HR還應(yīng)關(guān)注國家的中長期發(fā)展規(guī)劃,比如,國家“十二五”規(guī)劃就確定了國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)為:節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)、新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)、生物產(chǎn)業(yè)和高端裝備制造產(chǎn)業(yè)。
此外,HR更要關(guān)注未來的技術(shù)發(fā)展趨勢,因?yàn)榧夹g(shù)不僅會對企業(yè)有重大影響,甚至?xí)@個(gè)行業(yè)產(chǎn)生重大影響。
2、是否熟悉現(xiàn)在和將來企業(yè)的盈利模式?
所謂盈利模式就是指企業(yè)靠什么賺錢?即企業(yè)的利潤從哪里來?怎樣產(chǎn)生?靠什么產(chǎn)生,利益相關(guān)方的交易結(jié)構(gòu)?
HR負(fù)責(zé)企業(yè)營運(yùn)成本中的很大一塊費(fèi)用,如工資、獎金、社會保險(xiǎn)、福利、招聘費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等,其在企業(yè)的營運(yùn)費(fèi)用中占到20%,有些甚至更高。
為此,像人力配置的標(biāo)準(zhǔn)、人力效率對企業(yè)的盈利能力有很大的影響。
熟悉和了解企業(yè)的盈利模式,還需要HR具有商業(yè)智慧,并將其作為一項(xiàng)勝任力。原因是,HR也好,財(cái)務(wù)也好,都認(rèn)為自己是“業(yè)務(wù)”的一部分,既然是業(yè)務(wù)的一部分,那具備商業(yè)智慧是必須的。試想,如果沒有商業(yè)智慧,那怎么可能有持久的貢獻(xiàn)?如果HR不能持久地做出貢獻(xiàn),那怎么成為業(yè)務(wù)伙伴呢?
3、是否能與業(yè)務(wù)部門一起用兵布陣?
市場競爭尤如打仗,HR最重要的工作是能與CEO、前線主管一起制訂作戰(zhàn)方案;時(shí)時(shí)檢視"戰(zhàn)情",并根據(jù)"戰(zhàn)情",調(diào)整布局,調(diào)兵遣將;同時(shí)還要根據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)爭的特點(diǎn),制訂訓(xùn)練方案,使現(xiàn)在的將士也會打海上戰(zhàn)、空中戰(zhàn),甚至信息戰(zhàn)、電子戰(zhàn)。
HR只有參與了作戰(zhàn)部署、甚至戰(zhàn)役,你才會清楚哪里戰(zhàn)斗力最強(qiáng),哪里戰(zhàn)斗力最弱;哪里需要將帥、哪里需要兵力;哪里需要儲備、哪里需要替換;哪里需要激勵(lì),所以,HR就如總裝備部、總參謀部,是資源提供者,打仗的事怎么可以不參與部署呢?
4、是否掌握快速有效的人才招聘和培養(yǎng)方法?
雖說十年樹木,百年樹人。但這些年中國的發(fā)展速度太快了,大部分企業(yè)都在叫缺人,“人才高用”(沒有合適的人,只能說矮子里面拔將軍)和“人才低用”(下面不得力,上司做下屬的工作)往往同時(shí)存在。為此,HR需要時(shí)時(shí)了解和思考:
我們已經(jīng)根據(jù)商業(yè)模式和轉(zhuǎn)型方向定義清楚了人才技能范圍和關(guān)鍵能力了嗎?
我們已經(jīng)規(guī)劃好了未來的人才規(guī)模和結(jié)構(gòu)嗎?
如果公司進(jìn)入新領(lǐng)域,我們能夠找到擁有所需知識、技能的管理和專業(yè)人才嗎?
如何保留和發(fā)展所獲取的人才,讓他們充分發(fā)揮作用?
我們能做到低成本快速復(fù)制人才,建立一個(gè)不依賴于個(gè)人的流程?
5、是否能為一線主管提供有效的人力資源管理工具和咨詢服務(wù)?
HR畢竟是專業(yè)的管理部門或管理人,企業(yè)的人力資源工作者擔(dān)負(fù)的任務(wù)是通過管理將人力資源升值變成資本。這需要人力資源工作者去創(chuàng)造發(fā)明、或引入專業(yè)化的人力資源管理工具,并將有效的人力資源管理工具傳授給業(yè)務(wù)部門使用,同時(shí)提供必要的咨詢服務(wù)。
HR要成為企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴或業(yè)務(wù)伙伴”必須在意識和能力方面實(shí)行轉(zhuǎn)型;必須將自己看成是業(yè)務(wù)營運(yùn)的一部分,缺了HR,業(yè)務(wù)運(yùn)營的效率效益會有問題。
如果HR能夠成為一臺機(jī)器上的"齒輪",而缺少這個(gè)"齒輪",不僅會影響效率,更會影響運(yùn)作,那HR的地位將會真正被認(rèn)可。
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