美國通用電氣公司的歷史最早可追溯到1878年愛迪生創(chuàng)建的電燈公司。1892年，老摩根出資把愛迪生通用電氣公司、托馬斯、休斯頓國際電氣公司等三家公司合并，組成了現(xiàn)在的通用電氣公司(GE)。目前GE在全世界100多個國家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工近30萬人。 今天，所有的公司都知道要預(yù)測未來，尋找問題并且解決問題;要從根本上適應(yīng)變化，而不僅僅是做出新世界戰(zhàn)略計劃。但是，如何從根本上有所改變呢?換言之，文化變革應(yīng)該如何進行?看看通用吧。
杰克·韋爾奇是這樣一個人：1960年，杰克獲得博士學(xué)位并加入通用，二十年后，1980年12月出任通用一把手，對自己形容是“對GE來說全不合適”：“我從來不隱藏自己的思想或者感情，性格比較急躁，可能在商業(yè)討論中非常投入以至于有些情緒沖動，脫口而出一些別人認為難以接受的話，對于某些人來說，可能是屬于那種出言不遜的人;我比較生硬、直率，在某些人眼中甚至有點粗魯，我言語不夠文雅、明智，我對禮儀既不怎么尊重也不怎么寬容，我是個特別缺乏耐心的經(jīng)理，特別是對那些不能很履行自己職責的人;我不喜歡坐在那里聽之任之預(yù)先準備好的演講，也不喜歡讀報告，我更喜歡面對面的交談，我喜歡積極沖突，相信關(guān)于商業(yè)問題的公開、真誠的辯論能帶來最好的決策;我的行為舉止總是顯得與眾不同，特別是在那些為商業(yè)成功而舉行的歡慶酒會上——無論這酒會大或小，正規(guī)或不正規(guī)?！弊詈螅f他的很多同事評價他為“一顆時刻準備去補一個大窟窿的螺絲釘”。
顯然，杰克與他所在的通用格格不入，但正是他這樣格格不入的特點與他這種就事論事、說干就干的作為方式，才能堅持不懈的推行自己與眾不同的理念，將通用帶入一片新天地。超群的理念和堅定的信念缺一不可，前者是目標，后者才是途徑。 那么，杰克又如何一步步實現(xiàn)自己的理念?
(1)擒賊先擒王 杰克沒有來到通用總部前，他按照自己的理念在自己帶領(lǐng)的部門建立起一種非正式的氛圍。在這種工作氛圍中，團隊由好多性格迥異的職員組成，并且他們像他自己那樣樸實、毫不做作，也不拘泥于禮節(jié)，而且總十分直率;在沒有面對總部的老板時，他的團隊總是穿襯衫和牛仔褲工作，在敞開的門里呼來喊去，感覺仿佛回到了大學(xué)的宿舍;周末他們還常常帶上家人一起聚會?！ 〗芸怂J同的是不同于通用總部的工作理念，他稱之為：“跟街角鄰居家開的雜貨鋪的氛圍一樣”。當他來到總部工作時，一切都不同于他所熟悉的環(huán)境，他不得不再面對官僚主義，但他清楚他所希望的通用不是這樣的。杰克·韋爾奇上任后，在很多工作方式上都表現(xiàn)了與以前大不相同的風(fēng)格，但這并不能撼動根深蒂固的官僚主義，他的下屬并不敢輕易判斷自己已經(jīng)摸清了新老板的脈搏，至少斷定新老板確實期望大的變革。 這時，杰克·韋爾奇的愛爾梵協(xié)會之行幫助他的下屬弄明白舊的體制確實要被改變了?！ ?/p>
愛爾梵協(xié)會本是通用內(nèi)部管理層建立的交流管理思想的地方，但由于公司所有的管理階層都有可能出現(xiàn)在這里，顯然這個協(xié)會慢慢的變成了下級接近上級的一個途徑，每當公司高層管理者來臨時這里必然門庭若市，而平時則門可羅雀，并且在公司內(nèi)部的行政等級也被隨之帶到了這個工作外的場所?！ 〗芸苏J為該協(xié)會已經(jīng)變質(zhì)成為一個等級分明的政治社交俱樂部，將其形容為“公司內(nèi)部陽奉陰違的集大成者”。杰克所作的是在第一次來這里、在所有公司管理層都聚集在這里的情況下，對協(xié)會的存在和所作所為給予了嚴厲批評，并敦促協(xié)會管理者做些什么來改變這種狀況。后來，該協(xié)會變成了一個容納了更多通用職員在內(nèi)的社區(qū)志愿者服務(wù)團體。對愛爾梵協(xié)會的強力改變，其作用在于向所有職員明確傳達了改變原有體制和文化的信息，使人們豎起耳朵辨別公司的新動向，并確信自己必須做些什么改變。推動人們改變一種行為方式，首先必須要使他們意識到自己需要改變，而達到這種效果的最佳選擇無疑是將舊體制、舊觀念的典型代表迅速、徹底清除，這就是“擒賊先擒王”的戰(zhàn)術(shù)。類似的事例還包括杰克對通用空調(diào)業(yè)務(wù)的出售。杰克·韋爾奇上任伊始就推行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，但他大大小小的舉措都不如出售空調(diào)業(yè)務(wù)對公司的震動來的強烈和廣泛，這不是因為這項業(yè)務(wù)的額度大或者本身比較重要，而是這項業(yè)務(wù)位于通用總部附近，并且是通用的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之一。
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