人們一直想了解為什么中國企業(yè)這樣容易受到影響，企業(yè)家個(gè)人的危機(jī)、自然條件的變化、資源的改變、政策的調(diào)整、國際市場的風(fēng)吹草動(dòng)等，一個(gè)外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變就會(huì)帶來企業(yè)致命的危機(jī)，為什么中國的企業(yè)這樣脆弱呢?很多人告訴我說，因?yàn)橹袊髽I(yè)還是小孩子在學(xué)走路，所以特別容易摔跤;也有人告訴我是因?yàn)橹袊钠髽I(yè)還不夠大，所以抵抗能力弱，一點(diǎn)氣候變化都比較容易感冒;還有人告訴我說中國有些企業(yè)是內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行外戰(zhàn)外行……大家給出諸多解釋都不能夠說服我：小孩子會(huì)摔跤，但是他能夠爬起來繼續(xù)長大而為什么那些企業(yè)不行;感冒可以醫(yī)治為什么那些企業(yè)總是得重感冒而且無法治;到了它們進(jìn)入國際市場的時(shí)候?yàn)槭裁幢活l頻打擊?？梢娺@些說法都無法解釋中國部分企業(yè)比較脆弱這個(gè)現(xiàn)象。
企業(yè)需要面對的問題實(shí)在是太多了，如果企業(yè)能夠持續(xù)存活下去，就必須回答憑什么活下去這個(gè)問題，事實(shí)上企業(yè)規(guī)模大小、賺多少錢、解決多少就業(yè)、是否具備品牌等，都是企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，是企業(yè)運(yùn)營的外化表現(xiàn)，所以當(dāng)人們認(rèn)為企業(yè)不夠大而無法抵抗風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，這本身就是無法解決的問題。因此還是要回到企業(yè)憑什么存活下去這個(gè)問題上來思考，這個(gè)層面就是戰(zhàn)略的思考了。也就是說，中國企業(yè)脆弱的原因是不會(huì)做戰(zhàn)略的思考，僅僅是做了管理的思考。絕大部分中國企業(yè)所作的努力都是管理的努力而不是戰(zhàn)略的努力，這些企業(yè)所追求的是解決問題，遇到原材料漲價(jià)如何辦?勞動(dòng)力成本增長怎么辦?面對競爭變化該如何辦……的確這些都是企業(yè)運(yùn)營中需要面對的問題，不過我還是需要強(qiáng)調(diào)：對于一個(gè)企業(yè)來說，解決問題應(yīng)該是第二位的，第一位應(yīng)該是選擇做什么和不做什么，也就是回答戰(zhàn)略的問題，先回到戰(zhàn)略思維方式上，之后再落到管理理念上解決問題。因?yàn)槠髽I(yè)要面對的問題是層出不窮的，面對問題本身就是管理的職責(zé)，但是問題并不是影響企業(yè)生存的關(guān)鍵，企業(yè)是否可以生存的關(guān)鍵是如何做出戰(zhàn)略的選擇。戰(zhàn)略決定命運(yùn)。
戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么
蒙牛公司由急速發(fā)展到今天的品牌困境引發(fā)了多個(gè)層面的思考，同時(shí)也讓人們明白需要開始反省企業(yè)到底應(yīng)該用什么樣的思維方式來進(jìn)行管理。企業(yè)的戰(zhàn)略思維不能夠被管理理念替代。
戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別。戰(zhàn)略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情;而管理則是那些你不必做選擇而必須面對的事情，它事關(guān)各種業(yè)務(wù)的處理方式。 戰(zhàn)略思維是：問題1，你想做什么;問題2，所想做的事情憑什么條件可以做;問題3，你有什么;問題4，你缺什么。關(guān)鍵的問題是：你要做些什么?戰(zhàn)略思維就是做出選擇。管理理念是：遇到任何問題都要找到解決的辦法;管理沒有對錯(cuò)，只有面對問題，解決問題。因此，不管遇到什么問題，戰(zhàn)略思維要求首先問自己“我想做什么”，而不是問自己“我如何解決問題”，后者是管理理念。
戰(zhàn)略思維會(huì)讓企業(yè)關(guān)心企業(yè)存活的根本依據(jù)，會(huì)清楚地界定贏利的來源，會(huì)知道自己能夠做什么不能夠做什么。戰(zhàn)略并不是一個(gè)以贏利作為選擇依據(jù)的行動(dòng)，而是以持續(xù)發(fā)展為選擇依據(jù)的行動(dòng)，贏利僅僅是戰(zhàn)略選擇所帶來的結(jié)果并不是依據(jù)?？吹降V井陸續(xù)出事，在譴責(zé)那些昧著良心賺錢的礦主和經(jīng)營者的時(shí)候，也應(yīng)該知道不能夠把這些人稱為企業(yè)家或者經(jīng)營者，因?yàn)檫@違背了戰(zhàn)略思維的方式。
作為企業(yè)，如果僅僅能夠看到面對的問題，只知道解決問題是危險(xiǎn)的：如果企業(yè)所努力的方向就是解決所面對的問題，那么你就是只顧管理理念的人。在今天，信息流和資金流以驚人的速度運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，只會(huì)管理的公司前途難測。更糟糕的情況是僅僅以管理為中心的做法，往往還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)陷入故步自封的狀態(tài)。如果人人都想竭力解決問題，那就必然會(huì)使企業(yè)根據(jù)自己的能力來決定產(chǎn)品。過去幾年，當(dāng)看到技術(shù)發(fā)展所帶來的行業(yè)格局調(diào)整，從而使得占據(jù)領(lǐng)先地位的企業(yè)被淘汰，就該明白這是只顧管理忽略戰(zhàn)略的結(jié)果。
戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么。1997年開始我進(jìn)入更深入的企業(yè)咨詢活動(dòng)，在理解了康佳的購并、TCL的運(yùn)作、科龍的文化、美的的戰(zhàn)略之后，我理解了彼得?德魯克先生曾經(jīng)說過的一段話的深刻含義，他說：“在法律上和財(cái)政上的意義(不是從公司結(jié)構(gòu)及經(jīng)濟(jì)上)上來說，現(xiàn)在有120年歷史的公司將活不過25年。”
我在講學(xué)的時(shí)候都以這段話開篇來講戰(zhàn)略的問題，大師告訴我們在企業(yè)發(fā)展的過程中有兩個(gè)問題是必須保證的，用我的理解來說就是：法律保守、財(cái)務(wù)保守。這是做企業(yè)的兩個(gè)基本前提，如果違背了這兩個(gè)前提，已經(jīng)活了120年的大公司也不會(huì)再活多久，更何況中國的企業(yè)還沒有活到120年的呢?這里明確表達(dá)的就是：戰(zhàn)略是在法律、規(guī)則保守和財(cái)務(wù)保守的前提下的選擇，換個(gè)角度說就是戰(zhàn)略要求不做違背法律和規(guī)則的事情，不做財(cái)務(wù)冒進(jìn)的事情，這是戰(zhàn)略思維的首要選擇。如果你具備戰(zhàn)略思維的能力，就應(yīng)該具備這樣的自我約束能力，進(jìn)而你的企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也就強(qiáng)化了。
不要急著解決問題，而應(yīng)該先回答自己到底要做什么。這幾年中國的經(jīng)濟(jì)和中國的企業(yè)發(fā)展神速。2004年年中我到美國拜訪一些企業(yè)同行，美國聯(lián)合飼料的總裁問我：“為什么美國企業(yè)的成長夾角只有幾度，而你們企業(yè)的成長夾角有的超過90度?”我不知道該如何回答才好，如果我告訴他我們運(yùn)氣好，似乎又降低了中國企業(yè)的水平，但是的確是因?yàn)檫\(yùn)氣好，才使得中國企業(yè)擁有了比美國企業(yè)更快的發(fā)展速度?？墒沁@樣的高速增長卻掩蓋了中國企業(yè)戰(zhàn)略能力的缺失這樣一個(gè)最為關(guān)鍵的問題。我確確實(shí)實(shí)很想勸中國企業(yè)不要急著追趕世界500強(qiáng)，也不要急著進(jìn)行世界級企業(yè)的夢想征程;同樣也不要急著說，別人都是品牌企業(yè)我們也要做品牌;不要以為我們有了2 000億的銷售額，就是世界強(qiáng)者之一。我想高速的市場發(fā)展所帶來的一切好處，我們都該拋開，沉靜下來思考，在戰(zhàn)略上我們做了什么，我們沒有做什么?真的不要急著解決跨國企業(yè)正在解決的問題，它們能夠解決這些問題是因?yàn)樵趹?zhàn)略上它們已經(jīng)不存在缺失，看看沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈效應(yīng)，微軟的實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的能力，寶潔對于消費(fèi)者的深刻理解，也許你該明白這不是低價(jià)的問題，不是創(chuàng)新的問題，也不是多產(chǎn)品的問題，而是戰(zhàn)略的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的問題。
也許有人會(huì)提出異議，說企業(yè)沒有管理理念怎么能行?我不反對這個(gè)說法，但是我更強(qiáng)調(diào)，企業(yè)首先要有戰(zhàn)略思維，其次才是管理理念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)先思考要選擇做什么，再思考解決什么問題及如何解決問題。
缺失顧客的戰(zhàn)略邏輯很難持久
當(dāng)蘋果手機(jī)可以正式進(jìn)入中國市場的時(shí)候，大多數(shù)的消費(fèi)者期待著會(huì)得到更好的服務(wù)，但是根據(jù)中國聯(lián)通頒布的iPhone4新政策，要求用戶只有在機(jī)卡不分離，即綁定使用所購買的通信服務(wù)、USIM卡、用戶號碼以及iPhone終端的情況下，方可享受中國聯(lián)通為客戶提供的終端補(bǔ)貼優(yōu)惠政策。在聯(lián)通正式實(shí)施新版iPhone合約計(jì)劃后，2010年12月2日晚間，工信部的一個(gè)表態(tài)終于讓聯(lián)通松了口氣。這個(gè)表態(tài)語氣溫和，只是表示：“要求聯(lián)通切實(shí)尊重和保護(hù)電信用戶的合法權(quán)益，完善服務(wù)協(xié)議，提高服務(wù)質(zhì)量?！毙抡?shí)施已數(shù)天，也幾乎未見以往涉及與消費(fèi)者爭執(zhí)中常見的向主管部委投訴、律師駁斥甚至訴諸法律，備受關(guān)注的中國聯(lián)通iPhone4新政似乎躲過了一場風(fēng)浪。
真的就是可以這樣理解嗎?如果人們從工信部的表態(tài)上來評價(jià)這件事情，讓我還是覺得有些奇怪，因?yàn)檎麄€(gè)事情的過程中，竟然沒有人關(guān)注到顧客利益在哪里?聯(lián)想到2010年某些信息行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)大戰(zhàn)，這一系列的現(xiàn)象，使我非常緊張，倘若這些現(xiàn)象可以平淡地過去，而這些企業(yè)也僅僅是以行業(yè)主管部門的意見為參照的話，這樣的企業(yè)就會(huì)喪失對于更深層次的戰(zhàn)略思考的能力，而更深層次的戰(zhàn)略思考就是基于顧客價(jià)值的思考，必須讓自己的戰(zhàn)略具有持久的、被顧客公認(rèn)的戰(zhàn)略邏輯，具有如此戰(zhàn)略邏輯的企業(yè)才可能持久。
什么是商業(yè)的成功
什么是真正的商業(yè)成功?實(shí)質(zhì)上就是使顧客滿意，同時(shí)使企業(yè)賺錢。這也是衡量商業(yè)成功的基本標(biāo)準(zhǔn)。以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來界定企業(yè)的發(fā)展，就可以判斷企業(yè)增長是否能夠帶來持續(xù)性，就可以判斷企業(yè)能否集中所有資源帶來顧客的滿意度，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)真正擁有增長的內(nèi)在動(dòng)力。人們驚訝蘋果公司所實(shí)現(xiàn)的增長，這些增長體現(xiàn)的是蘋果公司與顧客之間全新價(jià)值體驗(yàn)的結(jié)果，蘋果公司獨(dú)有的創(chuàng)造價(jià)值被消費(fèi)者認(rèn)可—只要是蘋果公司推出的產(chǎn)品，必然有其獨(dú)到的存在價(jià)值。蘋果公司在有效地結(jié)合產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)技術(shù)方面的能力深得業(yè)內(nèi)人士的贊賞，同時(shí)，其非常注重用戶體驗(yàn)以及產(chǎn)品設(shè)計(jì)對用戶體驗(yàn)的影響，通過技術(shù)應(yīng)用以及與用戶及時(shí)溝通等方式，有效地實(shí)現(xiàn)了完美的增長方式。隨著越來越多的消費(fèi)者更直接、有效、深入地了解蘋果，體驗(yàn)蘋果帶來的激情享受，進(jìn)而從情感上接受蘋果，跟隨蘋果，蘋果公司獲得了根本性的內(nèi)在的增長。所以iPhone5上市的時(shí)候再一次風(fēng)靡市場，因?yàn)轭櫩蛢r(jià)值又一次被全新實(shí)現(xiàn)，雖然有各種不同評價(jià)，但是iPhone5上市銷量創(chuàng)紀(jì)錄的結(jié)果說明了一切。
擁有顧客才是關(guān)鍵
iPhone5再次成為一個(gè)讓人們接受的好產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品對于顧客的黏合度的確很高，而獲得這樣效果正是因?yàn)閾碛蓄櫩蛢r(jià)值的實(shí)現(xiàn)能力，而不是相反。因此對于中國企業(yè)而言，一定要了解到擁有產(chǎn)品或者技術(shù)并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是擁有顧客。人們確信價(jià)值增長是必需的，更加確信顧客價(jià)值是實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長的根本途徑，這樣就需要回答一個(gè)關(guān)鍵的問題：怎樣才能夠擁有顧客?事實(shí)上擁有顧客并不是一件困難的事情，因?yàn)閺念櫩偷慕嵌葋碚f，他們需要有產(chǎn)品來滿足他們的需求，誰能夠滿足他們的需求，誰就有機(jī)會(huì)和顧客在一起。2010年年初，豐田汽車陷入“召回門”困境，我專門撰文談了自己的觀點(diǎn)，豐田汽車之所以出現(xiàn)這樣大的問題，主要的原因是它的戰(zhàn)略邏輯轉(zhuǎn)向規(guī)模增長，而非它之前視為管理哲學(xué)的質(zhì)量戰(zhàn)略，當(dāng)戰(zhàn)略邏輯出現(xiàn)錯(cuò)誤的時(shí)候，增長就會(huì)陷入停滯。但是同時(shí)我又提醒中國的經(jīng)理人，如果豐田愿意回歸到它最初的企業(yè)經(jīng)營理念，也就是質(zhì)量第一的理念，從顧客的價(jià)值出發(fā)，這個(gè)企業(yè)會(huì)很快恢復(fù)，而中國企業(yè)所需要學(xué)習(xí)的反而是豐田真正反省和行動(dòng)的能力。事實(shí)證明豐田的確有回歸到自己初始的經(jīng)營理念，從質(zhì)量出發(fā)專注于為顧客創(chuàng)造價(jià)值，現(xiàn)在的豐田已經(jīng)恢復(fù)到正確的軌道上。所以顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)才是關(guān)鍵，僅僅擁有技術(shù)和產(chǎn)品，是無法真正擁有顧客的，只有洞悉顧客需求，持續(xù)地創(chuàng)新投入，盡全力實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值，才可以持久地?fù)碛蓄櫩?。記?。侯櫩褪俏ㄒ荒軌蚪夤臀覀兯腥说娜恕?/p>
有效的公司戰(zhàn)略一定是顧客導(dǎo)向的
人們看到了一個(gè)無可辯駁的真理，那就是沒有哪一項(xiàng)有效的公司戰(zhàn)略不是顧客導(dǎo)向的，不是最終要遵循下面這條永恒的規(guī)則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。德魯克先生這樣告誡我們，市場中卓越領(lǐng)先的企業(yè)也是這樣告訴我們。
宜家公司就是典型的例子，公司以顧客的需求作為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，公司所有的資源圍繞著為顧客創(chuàng)造價(jià)值展開，從CEO到倉儲(chǔ)人員，公司里每一個(gè)員工都清楚顧客的需求，也了解自己能在服務(wù)顧客上所扮演的角色，這樣宜家公司能夠在全球各地取得成功也就不足為怪了。再看提供客戶關(guān)系管理的軟件方案的希貝系統(tǒng)，顧客同樣是這家公司的焦點(diǎn)，該公司的CEO托馬斯?希貝(Thomas M.Siebel)]說，他有60％的時(shí)間都在和顧客接觸，重視顧客價(jià)值的觀念出現(xiàn)在公司的大廳和通道上，包括公司的所有海報(bào)、信件或者年度財(cái)報(bào)的封面，每一季公司會(huì)請顧客為公司的服務(wù)作評比，至于業(yè)務(wù)員的表現(xiàn)，也是以“顧客滿意度”和“業(yè)績達(dá)成度”作為評估的基礎(chǔ)。這兩家企業(yè)都是以顧客導(dǎo)向來確定自己的戰(zhàn)略，并以此獲得了領(lǐng)先的市場地位。
沃爾沃為什么被賣掉
2010年3月吉利購并沃爾沃車塵埃落定的時(shí)候，相關(guān)的討論也隨之而起，無論從積極樂觀的角度還是從理性悲觀的角度看，似乎都可以找到依據(jù)，但是我覺得最重要的還不是如何評價(jià)這件事，而是要回到汽車行業(yè)的發(fā)展規(guī)律上來。
我沒有很多的研究來評判這樁購并案，但是一些歷史數(shù)據(jù)也許可以說明一些問題：當(dāng)初福特收購捷豹路虎時(shí)也曾雄心勃勃。福特前CEO納賽爾主持了收購捷豹路虎的交易，但是他很快吃到了苦頭。1999年，他又花64.5億美元的巨資收購瑞典的豪華車品牌沃爾沃，這給福特帶來了巨大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。緊接著，由于福特探險(xiǎn)者存在質(zhì)量缺陷，公司被迫于2001年在全球召回凡世通輪胎，又耗費(fèi)30億美元。這兩次巨額投資不但使納賽爾丟掉了福特總裁的職位，也使福特從此陷入了深深的財(cái)務(wù)深淵，一直到現(xiàn)在還難以恢復(fù)。到了2010年，過了10年的今天，福特以18億美元把沃爾沃賣給了吉利。
簡單回歸一下汽車業(yè)購并的記錄，1987年，克萊斯勒收購了意大利的超級跑車蘭博基尼，當(dāng)時(shí)估價(jià)為25 000萬美元。克萊斯勒原想借蘭博基尼的高性能血統(tǒng)來提升克萊斯勒汽車的品質(zhì)，結(jié)果未能成功，只好于1993年將它出售。最為災(zāi)難性的收購是通用對菲亞特的收購。2000年，通用與菲亞特達(dá)成協(xié)議，計(jì)劃以24億美元購入菲亞特汽車控股公司20％的股份。同時(shí)這一協(xié)議還賦予菲亞特一項(xiàng)權(quán)利，就是它有權(quán)要求通用到2009年之前購入菲亞特剩余80％的股份。但是通用很快就意識到它并不想要已在困境中掙扎的菲亞特，于是2005年通用只好通過賠償菲亞特20億美元的代價(jià)停止了收購。
多年前美國著名的汽車咨詢師邁爾斯表示，他認(rèn)為福特根本就不該收購捷豹路虎。如果是這樣，我同樣對吉利的舉動(dòng)也深感疑惑。這是我能想象的最不合邏輯的買賣。一方面是基于上述的記錄，另一方面是基于汽車發(fā)展本身的市場規(guī)律。
如果依照汽車行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，更需要關(guān)注的是：為什么沃爾沃會(huì)被賣掉?而不是吉利為什么購買沃爾沃?仔細(xì)查閱資料，讓我對于吉利購并沃爾沃的前景不是那么樂觀。1992年瑞典人就把不賺錢的沃爾沃轎???業(yè)務(wù)賣給了福特，但是商用車和零部件業(yè)務(wù)卻牢牢把握在自己手中。沃爾沃商用車業(yè)務(wù)僅次于奔馳，位居全球第二，而柴油機(jī)業(yè)務(wù)穩(wěn)居全球第一，兩個(gè)業(yè)務(wù)都具有遠(yuǎn)高于轎車業(yè)務(wù)的利潤。而在今天福特打算出售沃爾沃轎車業(yè)務(wù)的時(shí)候，瑞典人沒有購回的打算，更樂見吉利購并這個(gè)業(yè)務(wù)。
再仔細(xì)想想，歐洲一些傳統(tǒng)品牌，從勞斯萊斯、賓利、羅孚，到如今的捷豹和路虎，再到今天的沃爾沃，先后被收購或者走向沒落，從一個(gè)側(cè)面印證了西方發(fā)達(dá)國家在新的時(shí)代背景下，其制造業(yè)向發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移的趨勢。但是我們還需要了解到，當(dāng)這些傳統(tǒng)的汽車制造商把整車賣掉的時(shí)候，留下的卻是關(guān)鍵部件以及其他確保贏利的項(xiàng)目，沃爾沃也是如此。
汽車產(chǎn)業(yè)是一個(gè)技術(shù)與創(chuàng)新并重的制造業(yè)，因此關(guān)鍵零部件和工業(yè)設(shè)計(jì)就成為具有特殊意義的部分。在這一點(diǎn)上沃爾沃公司把握得很好，它專注于發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)，而發(fā)動(dòng)機(jī)是汽車和工程機(jī)械最為關(guān)鍵的部件，因此我們可以在重型卡車、豪華客車、工程機(jī)械等多個(gè)領(lǐng)域看到沃爾沃，正是因?yàn)槠鋼碛凶吭降陌l(fā)動(dòng)機(jī)，然而這些和吉利的并購沒有任何聯(lián)系。
可以再看看福特自身的發(fā)展，從它購并歐洲汽車品牌開始的每一次努力以及每一次放棄就可以說明一些事情，真正讓福特保持競爭力的還是福特汽車本身。再看豐田的發(fā)展，當(dāng)豐田發(fā)力在發(fā)動(dòng)機(jī)上時(shí)，世界開始知道豐田速度。
我不能確定吉利是否真的知道它得到了什么。雖然吉利已經(jīng)準(zhǔn)備好再投放十幾億美元來壯大沃爾沃的產(chǎn)品線，而且要擴(kuò)大它在中國以及全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，還需要再投資，但是我懷疑它們是否有足夠的資本能力來驅(qū)動(dòng)銷售，扭虧為盈的確是一件需要從長計(jì)議的事情，并沒有想象的那樣簡單。更何況企業(yè)還不能僅僅從投資的角度來看，購并的關(guān)鍵還是要獲得在汽車行業(yè)發(fā)展的核心優(yōu)勢，但是這一點(diǎn)恰恰無法通過購買獲得。
專注于汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，就需要專注于關(guān)鍵技術(shù)的獲取、創(chuàng)新能力的打造以及專業(yè)人才的培養(yǎng)。這些都需要投入、耐力和對于技術(shù)獨(dú)特的偏好。中國今天缺的不是制造整車，缺的是關(guān)鍵技術(shù)、創(chuàng)新以及設(shè)計(jì)。如果吉利在引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的同時(shí)，再雇用優(yōu)秀的人才，假以時(shí)日會(huì)取得成果。
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