--成本壓縮是一項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義的管理改進(jìn)活動
成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的弱智。麥肯錫這樣評價中國的企業(yè)。
據(jù)波士頓咨詢公司的報告,中國制造業(yè)人力成本僅及美國的2.2%,相應(yīng)帶來的采購成本、服務(wù)成本低得多,這是中國企業(yè)參與國際競爭的殺手锏。國人也對此津津樂道,成本低廉就意味著擁有更多的利潤空間。但回過頭來細(xì)想就覺得不對勁了。
實(shí)際上,即使在經(jīng)濟(jì)高速增長的年份,中國很多企業(yè)也是些許微利或是賠本賺吆喝的。以IT業(yè)為例,全球20%的PC、超過60%的數(shù)碼相機(jī)、70%的DVD、80%的掃描儀等等,都是在中國制造的,然而,為什么低人力成本的中國IT企業(yè)平均利潤只有5%~10%,而高人力成本的戴爾、英特爾的利潤率卻高達(dá)70%~80%?
為什么原材料價格稍稍抬頭,整個行業(yè)的業(yè)績就大幅跳水?為什么中國所有銀行的利潤相加僅略高于匯豐銀行一家的利潤;中國啤酒銷售量世界第一,可全行業(yè)的利潤只相當(dāng)于一家世界中型啤酒廠的利潤?
除了品牌與技術(shù)層面的差距,還有一個被我們長期忽視的問題:成本管理。坦率地說,我們并不懂得如何去系統(tǒng)控制成本,一味以單一的人力成本優(yōu)勢寬自己的心,而浪費(fèi)大、次品率高、單人效率低等通病直接抬高了中國企業(yè)的綜合運(yùn)營成本,侵蝕了原本豐厚的利潤區(qū)。
隨著原材料價格大幅上揚(yáng),全球一體化招標(biāo)采購成為趨勢,原材料上的成本優(yōu)勢不復(fù)存在;弄明白了的歐美企業(yè)也把工廠搬到了中國,伴隨著民工荒,勞動力成本優(yōu)勢愈發(fā)不明顯;預(yù)期不遠(yuǎn)的人民幣升值也可能導(dǎo)致出口型企業(yè)的利潤縮水甚至歸零。
在新的競爭格局下,競爭變得日趨激烈。企業(yè)為了獲得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢,從而取得超額回報,必須采用不同的競爭方法。帕拉荷拉德(C.K.Prahalad)認(rèn)為,21世紀(jì)的競爭格局要求企業(yè)具備新的戰(zhàn)略方法和管理理念。戰(zhàn)略大師邁克爾.波特說:歸根到底,做企業(yè)只有兩種戰(zhàn)略:一種是差異化,一種是低成本,舍此之外,沒有第三種選擇!
進(jìn)入二十一世紀(jì)以來,越來越多的企業(yè)將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略納入企業(yè)運(yùn)行中來,成為企業(yè)在激烈的市場競爭中不可多得的一件制勝法寶。調(diào)查顯示:要在當(dāng)今全球化經(jīng)濟(jì)中求生存,關(guān)鍵是通過世界級的運(yùn)營效能,向顧客提供優(yōu)質(zhì)的具有競爭性價格的產(chǎn)品和服務(wù)(對212家美國企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來競爭重點(diǎn)”的調(diào)查結(jié)果)。
格蘭仕是低成本策略在中國最成功的實(shí)踐者。格蘭仕成功的業(yè)務(wù)模式,實(shí)際上在影響著一大批中國的企業(yè),為它們走進(jìn)世界市場、成為世界第一樹立了一個中國化的榜樣。格蘭仕創(chuàng)造性地運(yùn)用OEM方式打造了自己在世界范圍內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢,鍥而不舍地堅持專注、不貪心的戰(zhàn)略,持續(xù)地提高自己的成本控制能力,也積淀了適合其戰(zhàn)略的“苦行僧”文化?!备裉m仕將成本壓縮上升到戰(zhàn)略高度,最終使其能夠在激烈的市場競爭中搶占市場份額,成為世界第一的微波爐制造商。
位于中國深圳的創(chuàng)維公司的廠房墻上掛了條標(biāo)語:“現(xiàn)在的利潤薄了”,不過下面的粗體字顯示:“唯有控制成本,我們才能贏”。
特別是處在現(xiàn)今這樣一個產(chǎn)品微利時代,成本壓縮已經(jīng)必須上升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度,是企業(yè)生存和發(fā)展的前提——成本必須壓縮。
上個世紀(jì)90年代初IBM已經(jīng)連續(xù)3年虧損,僅1993年當(dāng)年的虧損額就高達(dá)80億美元。此時的IBM幾乎成了一輛沒人要的破車,沒人敢來接手這個爛攤子。在郭士納接受IBM首席執(zhí)行官這一職位時,有媒體稱郭士納所接受的是“美國最艱巨的工作之一。” 郭士納上任后推出了他的緊急指令:立即節(jié)約開支,出售缺乏贏利能力的資產(chǎn)以緩和流動資金短缺的危機(jī);立即著手制定和實(shí)施重要客戶戰(zhàn)略,重在響應(yīng)服務(wù)客戶的需要;立即著手研制中期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略;要求半年內(nèi)開始精簡裁員計劃;要求次年開始贏利,以挽回公司的市場形象和客戶的信心。
郭士納最拿手的技法就是削減成本。他將IBM幾個不贏利的下屬企業(yè)全部出售:賣掉了承包聯(lián)邦業(yè)務(wù)在內(nèi)的幾個缺乏競爭力的部門,套回大筆急需資金;去除不必要的固定資產(chǎn),郭士納不僅賣掉了處于曼哈頓市中心的57層辦公大樓,還將公司從老沃森時代就收藏的藝術(shù)品一一拍賣;他一反公司不裁員的規(guī)定,半年內(nèi)就果斷裁掉4.5萬人。他旨在徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式,大規(guī)模削減成本,調(diào)整結(jié)構(gòu)。
事實(shí)證明,“工廠是可以淘金”。僅1993年一年,IBM就節(jié)省下了35億美元。大規(guī)模的裁員使習(xí)慣于期待終身就業(yè)的IBM來說,是異常不快的,不過,裁員后的IBM的確煥發(fā)了青春,整個集團(tuán)步入了正常的運(yùn)行軌道。
而日本的豐田公司更是此中高手。在其公布的2002年度中期決算報告中,2002年4—9月,豐田集團(tuán)銷售總額為7.88萬億日元(100日元約合人民幣6.74元),比去年同期增長了1..4%。這6個月豐田的營業(yè)收入增長了44.3%,純利潤增長了90.2%,達(dá)到5537億日元。所有這些數(shù)字均為公司歷史最高紀(jì)錄。
一個引人注目的事實(shí)是,豐田多賺的這些錢,并非是靠多賣車取得的,而是通過降低成本實(shí)現(xiàn)的。豐田總經(jīng)理張富士夫在會見記者時表示,增長的2243億日元收入中,1500億來自于降低成本的努力,900億來自于匯率的變化,只有800億來自于銷售市場的擴(kuò)大。也就是說,在增長的營業(yè)收入中,豐田“壓”出來的錢幾乎是賣車收入的兩倍!
在微利時代,競爭日益激烈,原材料價格不斷攀升等條件下,成本壓縮已經(jīng)成為我們企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。而一系列的企業(yè)實(shí)踐都表明成本壓縮是具有戰(zhàn)略意義的管理活動——成本必須壓縮,工廠可以淘金!
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