怎樣調(diào)解新老員工之間沖突

【怎樣調(diào)解新老員工之間沖突】

當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就會體現(xiàn)一些除了經(jīng)濟價值之外的社會道義、企業(yè)文化帶來的其他價值導向等等。在這個階段，企業(yè)面臨的是做大做強的誘惑，而在壯大的過程中，一些曾經(jīng)為企業(yè)做出貢獻，高忠誠度的員工卻往往跟不上企業(yè)前進的腳步。

這些員工或者是先天不足——為企業(yè)出過力，流過汗，但沒有必要的知識背景；又或者是時勢造成——沒有過人的能力閱歷，只是在企業(yè)幼小時身處要職立下功績，此后卻不能進一步學習來跟上企業(yè)發(fā)展；又或者是已經(jīng)過了職業(yè)生涯的學習黃金時——既難以接受新知識新事物，又沒有精力和動力進一步學習和提高；如此種種，不一而足。

對這些老員工的安置不當，很容易給其他員工一些負面的影響。一是會給一些年輕的員工，感到自己今后也是一樣的命運，從而影響后來者對公司的忠誠度；二是人為地給新老員工帶來職業(yè)發(fā)展的瓶頸，不利于企業(yè)的發(fā)展。

那么如何妥善解決新老員工之間的沖突，便成為HR面臨的一大難題。

首先，讓老員工擔任正職、總攬全局，新員工擔任副職、扮演執(zhí)行角色。這是目前多數(shù)企業(yè)所采取的處理方式。這種方式的初衷是新老員工能夠共存共處，充分利用老員工的經(jīng)驗與忠誠度，以及新員工的激情與靈氣，形成一對組合實現(xiàn)有效的工作配合。這種方式有一定的風險性，一旦老員工不甘屈居幕后、新員工無法忍受老員工的時候，極易激化為劇烈的矛盾。

其次，調(diào)崗或輪崗。如果是一個普通老員工，這個問題并不是很難。難的是管理要職上的老員工。這類老員工曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展做出過卓越的貢獻，如今在企業(yè)的管理崗位上，但知識能力已經(jīng)進入一個難以突破的瓶頸，如果企業(yè)不能給他們一個合適安置，將變?yōu)槠髽I(yè)很大的隱患。

第三，提供培訓機會，為老員工創(chuàng)造新的職業(yè)發(fā)展機會。這種方式是將老員工從重要崗位上調(diào)離后，給付相當?shù)呐嘤栙M用，將老員工送出培訓，經(jīng)過一番深造后，在企業(yè)內(nèi)重新尋找新的位置。對一些還有一定潛力的老員工可提供個性化的培訓，根據(jù)培訓效果決定其新的任用。

第四，鼓勵老員工離開企業(yè)創(chuàng)業(yè)或另謀他職。企業(yè)可選擇一些業(yè)務，把老員工中的一部分調(diào)過去讓他們來做，給他們提供、認購一部分的股份或者讓享有一定的分紅權(quán)，相當于公司支持他們再創(chuàng)業(yè)。這樣就把老員工中的一些精英拉出來，讓他們再帶一些老員工到下面去進行二次創(chuàng)業(yè)。

第五，新老員工沖突的解決，最終的歸結(jié)點還是取決于與員工的溝通過程。比如根據(jù)公司的文化，公司提供了一些機會讓其培訓、學習，給了幾次機會，如果還是跟不上來，可直接與其溝通，讓其自己意識到自己在這個位置上達不到公司的要求，一般情況下自己也會考慮到這個問題。在這個基礎上，組織再對他做一些調(diào)崗，員工也不會有什么異議。調(diào)到支持部門后，如果還是沒有進步，自己也會考慮離職了。

要想真正解決新老員工沖突，防患于未然才是根本。“不論處于什么時期的企業(yè)，什么類型，對管理人員的晉升都應該注意其自身的能力瓶頸，加強對管理人員的工作壓力和工作能力的牽引，至少也要促使其被動地學習進步。而不能坐視老員工的自生自滅，到引進新員工、出現(xiàn)沖突苗頭后才去處理這個問題。