中興與華為的企業(yè)文化

　　說到企業(yè)文化，從企業(yè)性格、創(chuàng)始人出身及處世風格，到企業(yè)體制、激勵方式、管理思想、企業(yè)文化甚至發(fā)展戰(zhàn)略，同一行業(yè)的兩個不同核心企業(yè)居然會如此地截然不同!南轅北轍的成長路徑，卻成就了各自的輝煌……

　　如果沒有華為，中興也不可能始終保持著活力，而如果沒有中興，華為也不會有如此快的發(fā)展速度。”一位先后在華為和中興工作過的企業(yè)人士這樣評價。

　　20世紀80年代就開始崛起的“巨大中華”，今天已經(jīng)只有"中華”--中興和華為依然屹立不倒。2004年，華為實現(xiàn)全球銷售額462億元人民幣，其中國內(nèi)銷售272億元，國際銷售額22.8億美元。中興則實現(xiàn)合同銷售額340億元，其中海外實現(xiàn)合同銷售額136億元(折合16.44億美元)，海外銷售同比增長達169.5%。

　　而這一年，兩家公司耗10年之功的國際市場，終于有了突破性的收獲。業(yè)界估算，2005年，中興與華為的海外銷售總額將會達到60億美元，逼近整體收益的50%。

　　與此同時，在各類含金量極高的中國企業(yè)排行榜上，華為和中興牢牢占據(jù)了前兩名：中國電子百強中納稅第一的是華為，第二是中興;中國軟件百強、中國專利百強、中國最具企業(yè)創(chuàng)新能力企業(yè)的排行榜上，華為和中興依然占據(jù)前二位。

　　中興和華為的這種現(xiàn)象，被業(yè)內(nèi)人士稱為“雙子星”現(xiàn)象。它們位于同一地域，在資源、市場、技術、管理、營銷等各方面相互補充、相互合作、相互競爭;這又是兩家截然不同的企業(yè)，他們的同與不同，他們的殊途同歸，無形中破解了"經(jīng)營模式?jīng)Q定企業(yè)成敗”這一眾多企業(yè)家一生沉迷的命題。

　　侯為貴vs任正非

　　企業(yè)文化的不同，很大程度上是因為創(chuàng)業(yè)企業(yè)家個性的不同。中興和華為以不同的路徑取得了同樣的成功，殊途同歸的關鍵要素就是其創(chuàng)始人和精神領袖--侯為貴和任正非性格和思想上的不同。

　　“以和為貴”與“是非不分”

　　任正非參加過紅衛(wèi)兵運動，也因為作為知識分子的父母的“挨批”而政治上受壓迫，這使他的價值觀與社會的主流價值觀保持一致，所以后來一投入到深圳改革開放的熔爐中時，他便走上了一條義無反顧的創(chuàng)業(yè)之路。他當過兵，而且還成了黨的“十二大”代表，軍隊的成功在他身上打下了最深刻的烙印。從學校里面畢業(yè)后，他進了企業(yè)，但卻當起了非主流，養(yǎng)了幾年豬。他的經(jīng)歷可謂“大起大落”。