如何避免團隊激勵性考核的誤區(qū)

 【如何避免團隊激勵性考核的誤區(qū)】

  看似科學量化的指標，帶來一個違背管理本意的結(jié)果。顯然，在今天這樣高度分工而且復(fù)雜的社會，不能用簡單的工業(yè)化時代思維來考核。激勵團隊更需要軟性實力，而非簡單的表面考核。顯然，這不是一個簡單的考核和工資浮動的問題。類似的問題在管理上有一定的代表性，涉及到兩方面的問題：

1、考核的對象差異：

初級與復(fù)雜這個主管管理的部門是非銷售部門，工作內(nèi)容有一定的基礎(chǔ)流程和規(guī)范需要遵守，同時更需要員工有極大的熱情和靈活性來處理。工作的結(jié)果可以有一些量化指標，但很多關(guān)鍵的貢獻并不能簡單直觀量化，并且很多工作需要團隊配合。

顯然，對于簡單的流水線上工人或者初級崗位的管理，可以用嚴格考勤計件工資當月工資浮動的方法來考核和激勵。但對于很多服務(wù)、管理、創(chuàng)意等復(fù)雜的工作，顯然不能用這么簡單初級的考核方式來管理。

另外，要明確考核的目的是什么，考核的根本目的是激勵團隊達成組織目標，提升組織的績效。如果考核起不到這樣的作用，再好的形式也沒有用。

前不久看到一條新聞，說一家醫(yī)院將心臟搭橋手術(shù)的失敗率作為考核此專業(yè)醫(yī)生的一項關(guān)鍵指標，本意是降低手術(shù)失敗率，可是結(jié)果是更多的心臟有問題需要搭橋手術(shù)的病人得不到及時救治而死亡。原因是醫(yī)生為了避免手術(shù)的失敗，不對病重風險高的病人進行手術(shù)。

其實，在手術(shù)中，沒有考核指標一般醫(yī)生都會盡力救治病人的，但手術(shù)失敗率這樣的量化指標與醫(yī)生的薪水和職位直接相關(guān)后，醫(yī)生反而不去救治病人了，違反了考核的本來目的。

類似的問題在現(xiàn)實的考核中存在不少，看似科學量化的指標，帶來一個違背管理本意的結(jié)果。顯然，在今天這樣高度分工而且復(fù)雜的社會，不能用簡單的工業(yè)化時代思維來考核。激勵團隊更需要軟性實力，而非簡單的表面考核。

2、考核的前提假設(shè)：

信任和懷疑不同的管理制度有著不同的假設(shè)前提：是基于信任還是基于懷疑。用罰款或扣押的方式進行管理，顯然是一種懷疑的管理思維方式。當然，在員工還處在比較低級的缺乏安全的生存狀態(tài)時，為了避免經(jīng)濟損失，這樣的考核手段可以幫助主管管理員工。

在今天這樣的社會，尤其是對年輕一代的職場人來說，這樣的考核顯然有點過時了。新一代的職場人生在開放的年代，成長過程中經(jīng)濟相對富足，同時不懼怕權(quán)威，追求自我的實現(xiàn)往往高于其他的需求。這種扣罰的簡單方式往往只會起到負作用。

基于信任的管理政策往往比較簡單，而基于懷疑的管理政策往往比較復(fù)雜并且監(jiān)督成本很高。不過，用基于信任前提的管理政策要看被管理的對象總體是否值得信任。

比方說，一些外資企業(yè)剛進入中國時的管理政策是基于對經(jīng)理人的盡職信任制定的，往往比較寬容豐厚，但被“聰明”的本地人鉆漏洞騙取資源，公司在中國本土市場經(jīng)營不佳。最后用中國人的方式管中國人，管理政策不斷收緊并變得復(fù)雜，轉(zhuǎn)變成基于懷疑和提防為前提的管理政策。

對于工資標準的30%和10%比例作為獎金或風險金暫押的方式，可以用另一種方式體現(xiàn)，即將基本工資的30%或一定比例作為額外獎金獎勵員工。額外的獎勵比扣工資的給員工的感覺要好，當然，額外獎勵的方式也提高了員工對固定工資的期望，人力成本上可能會增加。

考核政策的差異體現(xiàn)了一家公司的實力和層次，管理思維的差異同樣體現(xiàn)了主管的能力和境界。考核只是一種方式，管理最關(guān)鍵的是激勵團隊達成組織的根本目標。激勵團隊顯然不是幾個簡單指標就可以完成的，需要足夠靈活的管理智慧。