企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的七大原則

【企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行的七大原則】

一個真正具有關聯性的計劃和績效管理系統(tǒng)能協(xié)助公司確立紀律和問責制。當將投資的重點落在差異化能力上時，一切都會變得更加簡單，而不是更復雜。這樣一個系統(tǒng)會保證各項事務走向正軌，并且擁有明確清晰的目標和績效指標。要實現這樣的系統(tǒng)，有以下七個指導原則：
　　　
 

第一，在戰(zhàn)略規(guī)劃中強調核心能力。目光要長遠，不要局限在短期的市場機遇和挑戰(zhàn)。明確自身所需采取的行動，與其他公司區(qū)分開來，形成公司獨一無二的價值主張。將戰(zhàn)略目標與這些能力聯系起來。比如，一家銀行從跨產品線銷售中發(fā)現了發(fā)展業(yè)務的巨大機遇，而這必須要發(fā)展強大的客戶分析能力，通過將這一能力納入戰(zhàn)略規(guī)劃，銀行的領導團隊督促自己按部就班，以實現長期目標。
　　　
 

第二，在規(guī)劃中明確能力建設的舉措。對能力的開發(fā)和穩(wěn)步升級要加以規(guī)劃。在每一個年度計劃中都應明確如何進一步推進這些能力建設的舉措。比如，一家礦業(yè)集團的領導團隊意識到，在眾多子公司內推行新標準可以增加企業(yè)產量，這就需要針對測量、報告、IT、最優(yōu)實踐方法論和培訓各方面分別采取一系列舉措。通過對這些舉措進行規(guī)劃，管理團隊獲得了一個可行動的能力建設計劃。
　　　
 

第三，對可自由支配支出和強制性支出分別進行管理。一個成功的策略會重視把資金投資到最需要的地方，這就是一個公司的獨特能力。實行零基預算編制以決定所需的強制性支出數額，可以保證公司內部的預算透明。其余的支出應納入管理流程，直接與戰(zhàn)略規(guī)劃聯系起來。
　　　
 

第四，采用跨職能原則，權衡公司整體的發(fā)展重點與單個業(yè)務領域的重點。管理層應當定期運用一套明確決策權來把握企業(yè)發(fā)展方向。例如，一家運輸公司的所有業(yè)務單元都使用公共信息技術基礎設施。每年每個業(yè)務單元會向投資委員會遞交IT投資申請，該投資委員會由業(yè)務單元和支持部門的領導組成。這一跨職能組織設計使得委員會可以做出最佳決定，將稀缺資源分配給能夠給企業(yè)帶來最優(yōu)回報的舉措。如果IT投資只是由業(yè)務單元的領導決定，那么決策難免有局限性從而失去一些機遇。
　　　
 

第五，設定指導方針，評估投資需求。公司可能會面臨一系列投資需求，而這些需求與戰(zhàn)略重點的相關性又各不相同。詳細的投資指導方針會幫助評估這些需求，特別是在權衡本來無法對比的需求時（比如法規(guī)遵從成本和資本支出提案）。比如，在一個使用頻率很高的中等規(guī)模機場，管理層每年必須從諸多投資提案（平衡安全、戰(zhàn)略、運營和法規(guī)方面）中進行甄選，挑選出有限的幾個提案。而確立一整套經過溝通的明確指導方針，將使機場領導團隊可以關注回報更高的項目。
　　　
 

第六，賦予領導團隊跨職能權力，以更好地進行能力建設并落實責任制。如果沒有人具有落實能力建設的權力，那么能力建設和培養(yǎng)也就無法成功。確保領導團隊在他人眼中擁有必要的決策權和地位，可以幫助他們在不同職能領域內建立能力體系。比如，之前提到的那家培養(yǎng)分析能力的銀行。它需要協(xié)調各種資源以制定一項跨產品線和IT領域的解決方案，由一名擁有授權的領導人來管理資源、發(fā)起投資并管理跨組織矩陣的交付，將使能力建設的過程更順暢，從而達到能力建設的目的。

　　　
第七，對改進和進步進行衡量并予以獎賞。戰(zhàn)略能力的建設常常需要花費數月或數年的時間。要能夠對發(fā)展每一項重要能力的舉措進行清晰的講解，為每一項舉措確立目標和里程碑，使用這些標準來衡量進步，并予以獎勵。