如何構(gòu)建“因企制宜”的績效管理體系

【如何構(gòu)建“因企制宜”的績效管理體系】

績效管理要“因地制宜”

績效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛，被管理學(xué)家譽為管理者的圣杯。

績效管理在中國企業(yè)中雖然經(jīng)過了十幾年的實踐，但很多中國企業(yè)老總?cè)匀粵]有掌握績效管理的真諦，沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。

在中國市場逐漸規(guī)范化的大時代背景下，靠正確的決策，市場的先機來獲取暴利和快速成長的機會將少之又少。于是許多企業(yè)把提升企業(yè)競爭的核心能力提到議事日程，而提升自身核心能力的核心就是企業(yè)員工能力的培養(yǎng)和提高。而對員工業(yè)績進行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。

但是有些企業(yè)在不明了企業(yè)自身的現(xiàn)實與文化、員工素質(zhì)高低的情況下，就紛紛導(dǎo)入并實施績效管理，使企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價。這里不是說導(dǎo)入績效管理不對，而是生搬硬套，不結(jié)合企業(yè)實際而采用適合自已企業(yè)的績效管理模式是有問題的，績效管理的建立要“因企制宜”。

1.與企業(yè)管理現(xiàn)實相匹配

“因地制宜”的績效管理是指績效管理模式要與企業(yè)管理現(xiàn)實相匹配?？冃Ч芾淼哪Ｊ接兴膫€階段：第一階段是傳統(tǒng)的績效考核階段，只重視對人的態(tài)度和簡單的能力的考核，考核只是為了控制和監(jiān)督。

第二階段是目標管理階段，員工參與管理，共同制定目標，強調(diào)對目標結(jié)果的考核。

第三個階段是基于流程的KPI思想階段，在目標管理的基礎(chǔ)上提出的制定關(guān)鍵績效目標和指標的思想，不是把所有的工作都制定目標，即它在目標管理的基礎(chǔ)上前進了一步，只抓少數(shù)關(guān)鍵。

第四個階段是基于戰(zhàn)略的BSC思想階段，平衡積分卡首先是一種戰(zhàn)略實施的方法，其核心是它提出的在四個關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA）制定企業(yè)的績效考核指標（目標）：財務(wù)、客戶、經(jīng)營流程與學(xué)習(xí)與成長等。因此BSC實施的前提是這個企業(yè)的管理必須是進入了戰(zhàn)略管理的階段。根據(jù)公司的發(fā)展階段和管理現(xiàn)實選擇相應(yīng)的績效管理模式才能有的放矢，要知道管理沒有對錯，但有適不適合自己的問題。

2. 與企業(yè)發(fā)展階段相匹配

公司應(yīng)該根據(jù)自己發(fā)展的階段和自己業(yè)務(wù)的特點、文化和價值觀等來建立自己的績效管理體系。比如公司小的時候，員工在20人以下時公司可以不建立績效考核體系，老板自己進行考核評價就足夠了。20人－50人時就有必要建立簡單的績效考核體系了，明確相應(yīng)的考核標準非常必要。公司在50人以上時就應(yīng)該慢慢建立其規(guī)范的、合理的績效管理體系了。當然這不是絕對的，要視每個公司的具體情況而定。

3. “因地制宜”處理考核結(jié)果

對于考核來說，考核的過程比結(jié)果更加重要，考核的形式比內(nèi)容更加重要?？己说年P(guān)鍵目的是在于總結(jié)和發(fā)現(xiàn)問題，促進公司、團隊和員工的成長和發(fā)展?？己死锩孢€強調(diào)一個原則，即精確標準、模糊考核，也就是說考核的標準要制定得非常精確，但是真正考核起來時這些標準只能作為參考，否則就會太機械化了。因為你要真正完全按照那些標準來進行考核，可以說沒有幾個人時能夠真正合格的，更談不上優(yōu)秀了。

公司每次考核時都要明確考核的目的和思想，只有能夠達到目的的考核才真正有意義，績效管理在企業(yè)中能夠起到監(jiān)督控制、檢驗，總結(jié)評價，溝通和激勵的效果，每次考核的目的側(cè)重點并一定都是一樣的，有時候以監(jiān)督控制為主，有時候以總結(jié)評價為主，而有時候又要以激勵為主了。

績效管理首先是一種管理思想，如果對這種思想沒有充分理解，對于國內(nèi)企業(yè)，無論是三跪九叩的虔誠，還是感激涕零的頂禮膜拜，都不能在績效管理上有“質(zhì)”的突破。只有企業(yè)管理者對這種思想充分領(lǐng)會理解，并結(jié)合企業(yè)自身的實際靈活運用這些工具和方法，真正做到“因企制宜”，這樣才能發(fā)揮績效管理在推動企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大方面的力量。