我國企業(yè)績效考核糾結(jié)點(diǎn)在哪里?

【我國企業(yè)績效考核糾結(jié)點(diǎn)在哪里?】

現(xiàn)在越來越多的企業(yè)實(shí)行績效考核，似乎績效考核已經(jīng)或正在形成一種風(fēng)尚。如果那家企業(yè)沒有搞績效考核，不外乎有兩種情況，第一種情況是，還是企業(yè)還太嫩，個(gè)體戶唄，老板說誰行就誰行；第二種情況是大鍋飯，＂多干少干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，能干不能干一個(gè)樣＂。于是，人們寄希望于一種能夠清楚顯示出工作績效水平的工具，績效考核便應(yīng)運(yùn)而生。

是績效考核本身有什么問題嗎？顯然不是，有太多的企業(yè)考核實(shí)施成功了，而且這已經(jīng)成了為人力資源管理學(xué)科中的核心內(nèi)容之一。那么為什么會出現(xiàn)了扭曲呢？企業(yè)在對績效考核的認(rèn)識模糊，以及必備知識缺乏的情況下，推進(jìn)績效考核必然發(fā)生扭曲。

一、績效考核扭曲常見的五大癥結(jié)

  1、有績效考核，卻沒有績效管理

  績效考核只是手段，不是目的。從理論上來講，績效考核是績效管理的一部分。它根本目的就是通過有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等手段來提高員工績效的，進(jìn)而促進(jìn)組織績效改善的。

2、有績效考核，卻沒有行動計(jì)劃

  一家工程企業(yè)在運(yùn)作咨詢公司給其做的一套方案時(shí)，效果卻并不理想。我仔細(xì)看了那個(gè)方案，指標(biāo)體系是從工作業(yè)績KPI和工作計(jì)劃考評兩上維度方面進(jìn)行設(shè)計(jì)的，KPI當(dāng)然是最直接的方式，以可量化的業(yè)績?yōu)橹?，如銷售收入之類；工作計(jì)劃考評主要從計(jì)劃完成的及時(shí)性和有效性兩方面進(jìn)行的。從形式上看沒有什么問題。

3、有績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，但指標(biāo)脫離實(shí)際

  對很多企業(yè)來講，預(yù)算管理就是一個(gè)難題，卻偏偏喜歡用一些預(yù)算金額作為指標(biāo)，結(jié)果是指標(biāo)名稱定出來，圍繞指標(biāo)值該如何確定吵得不可開交，年底時(shí)也常因?yàn)?ldquo;計(jì)劃不如變化快”而模糊調(diào)整；有的企業(yè)，成本管理又是另外一個(gè)難題，別說將成本分解到具體每個(gè)作業(yè)活動上，就連基本的成本核算都感到力不從心，卻要用一些漂亮的量化指標(biāo)。

4、有績效考核推進(jìn)，但績效工作缺乏章法

任何一種績效方法背后都有其一定的假設(shè)條件，離開了其前提條件的盲目套用，實(shí)施效果自然與期望產(chǎn)生差距，而且績效考核的主體、客體、頻度、維度、各個(gè)因素等又不可割裂考慮?？冃Э己说慕M織工作就是要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，合理選取各個(gè)因素涉及到的方法，并使各個(gè)方法能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

  5、績效考核成了管理者巧妙推脫責(zé)任的工具

  績效考核中，管理者是要負(fù)責(zé)管理責(zé)任的，并不是給下屬設(shè)定完考核指標(biāo)之后就沒有責(zé)任了。其實(shí)，在指標(biāo)設(shè)定時(shí)，管理者有與員工溝通的責(zé)任；指標(biāo)設(shè)定完后，有協(xié)助員工制定行動計(jì)劃的責(zé)任；在員工績效執(zhí)行時(shí)，有及時(shí)檢查及糾偏的責(zé)任；考核過程中，有與員工共同分析的責(zé)任；在考核結(jié)果后，有與員工協(xié)商進(jìn)一步改善的責(zé)任。

二、績效考核扭曲的本質(zhì)原因在于未能準(zhǔn)確把握三大關(guān)鍵點(diǎn)

  績效考核的扭曲的本質(zhì)是對績效考核的真諦認(rèn)識模糊。只有將績效考核放在績效管理的大循環(huán)中考慮，放在人力資源管理的大體系中考慮，放在公司戰(zhàn)略實(shí)施的大行動中考慮，才可能真正把握其真實(shí)含義。認(rèn)識模糊，自然會形成不同形式的扭曲。

這里我僅就績效考核本身，提出要準(zhǔn)確理解績效考核必須關(guān)注的三大關(guān)鍵點(diǎn)：

一是績效考核的目的，不僅僅是評價(jià)績效，而最終是為公司績效改善服務(wù)的。

  如果不能起到促進(jìn)公司績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的，任何方式的績效考核都不能夠稱得上好的考核。僅以這一條來考量我們的績效考核工作，會發(fā)現(xiàn)許多公司的考核往往起的是否作用，費(fèi)用貢獻(xiàn)率甚至為否。

二是績效考核是用到一些指標(biāo)，但是人力資源管理者的工作絕不是簡單的選用指標(biāo)。

 對于大多數(shù)非人力資源管理工作者來說，理解考核關(guān)鍵就是找指標(biāo)情有可愿，但對于人力資源管理工作者來說，這些理解就顯然失職了。人力資源管理者關(guān)鍵是根據(jù)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作特點(diǎn)，把握指標(biāo)體系之間相互聯(lián)系的機(jī)理，了解指標(biāo)之間靜態(tài)關(guān)聯(lián)與動態(tài)異動的關(guān)系。

三是績效考核并不是孤立的，必然要與其他環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)才能起到作用。

  績效計(jì)劃、溝通、考核及回報(bào)是緊密結(jié)合的，離開任何一個(gè)環(huán)節(jié)都可能會效果大大折扣?？冃Ч芾碛峙c薪酬管理、培訓(xùn)管理等內(nèi)容相聯(lián)系的，等等。我們必須運(yùn)用一個(gè)系統(tǒng)性思維來理解和思考績效考核問題。

三、推進(jìn)績效考核工作的三條建議

第一，領(lǐng)導(dǎo)重視很關(guān)鍵，獲取領(lǐng)導(dǎo)重視更為關(guān)鍵。

公司領(lǐng)導(dǎo)要對績效管理工作高度重視，人力資源管理者則要推動績效考核向績效管理邁進(jìn)。這里最為關(guān)鍵問題是，人力資源管理工作者要清楚知道“需要領(lǐng)導(dǎo)支持和重視什么”。這要求至少人力資源總監(jiān)要有一個(gè)系統(tǒng)性的思維，能夠基本明晰人力資源管理工作與公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的邏輯。沒有公司領(lǐng)導(dǎo)積極推動，績效考核不可能成功。

第二，本末倒置最可怕，但不知何為本末倒置更為可怕。

  這一點(diǎn)最關(guān)鍵的是提高人力資源工作者素質(zhì)和能力。許多時(shí)候，并不是績效考核本身有什么問題，而是人力資源工作者自身的問題。我們無法相信，對績效知識一知半解，對公司業(yè)務(wù)運(yùn)營知識半解一知的人力資源工作者，所做出的績效考核能夠適應(yīng)企業(yè)。

  第三，系統(tǒng)思考，層層推進(jìn)。

人力資源管理工作，要系統(tǒng)性地思考，結(jié)合企業(yè)實(shí)際層層推進(jìn)。績效考核要提高員工職業(yè)化水平和管理者管理水平結(jié)合起來，與企業(yè)文化變革結(jié)合起來。一個(gè)員工職業(yè)化水平低，管理者管理能力差，高層推動文化變革弱的企業(yè)，再好的考核都不可能引起企業(yè)績效改善。