薪酬管理體系的總體思路

【薪酬管理體系的總體思路】

（一）確定以能力和貢獻為中心的崗位工資

  1、按能定崗

不同系列的崗位等級的確定，要以各崗位所需的綜合能力及對企業(yè)效益的貢獻率為基本依據，將與能力和貢獻無直接關系的主觀性因素降低到最低程度，盡量體現薪酬的客觀性和公平性，增強不同職位間的可比性。薪隨崗定，崗變薪變。

  2、同崗異薪

針對不同的崗位系列設置同崗內晉級通道。同一等崗位上，由于崗位所需的技能含量、精力付出、經驗水平和風險程度不一，劃分若干個不同的級差。下一等崗位高級別崗薪，高于上一等崗位低級別崗薪，以此鼓勵不同專業(yè)的員工專心本崗，精益求精。

  3、企業(yè)效益水平決定員工薪酬水平

整個企業(yè)的崗薪水平、各崗位內部的級差距離，都要隨企業(yè)經營效益變動。當企業(yè)效益明顯提高時，崗薪水平及各崗級差距，都會相應上升。上升幅度宜為企業(yè)效益增長的70%左右。而當企業(yè)發(fā)生經營困難和危機時，全體員工包括基本工資在內的總薪酬在不低于國家規(guī)定的最低工資線的前提下適度下降。

（二）實行“寬帶”薪酬

以“寬帶”薪酬體現同等崗位內的價值大小和貢獻差別，增強不同系列崗位的可比性，并以此引導不同系列崗位的橫向交流。按照各崗位性質的不同，將企業(yè)內部所有崗位按職務核心要素的不同分為生產、管理、營銷三個系列，根據各崗位的職責、擔負的責任、任職條件、工作環(huán)境等因素，在對各崗位進行的崗位評價點值基礎上，將全部崗位分為若干個等級，每一職等有一定跨度，并同鄰近職等有一定重疊。

（三）預留崗薪調整空間

根據員工工作業(yè)績，對崗位工資實行動態(tài)有序調整。崗位工資在職等范圍內根據考核情況予以調整，一般以年度為單位，根據各員工的考核結果決定其崗位工資的升、降或不變，以保證崗位工資的內部公平性。各崗位工資達到本崗最高檔次后，除非經董事會或職工代表大會特別批準，不再上漲。

（四）設置不同等級崗位內部工資結構比重

由于崗位等級的不同，各類員工薪酬中崗位工資和技能工資、崗位技能工資與績效工資所占比重也不同。崗位等級越高，崗位工資所占的比重就越低，技能工資越高；由實際的工作業(yè)績效和企業(yè)效益決定的績效薪酬部分也越高。

從崗位性質上來說，中層以下管理崗位和生產崗位系列崗位技能工資部分需高于績效工資部分，營銷崗位系列崗位技能工資部分總體低于績效工資部分。

為更好地實現企業(yè)產品的最終價值，千方百計提高產銷率和利潤率，在三個系列中，營銷系列的總薪酬水平可略高于管理系列，管理系列又略高于生產系列。高出的部分均以績效工資的方式發(fā)放，但三個系列相同等級職務的崗位技能工資又是一樣的，以充分兼顧薪酬的激勵和保健功能。