【薪酬設(shè)計(jì)案例 】
咨詢背景
A食品公司(處于商業(yè)保密考慮,本文一律用代碼表示)是一家國(guó)有控股公司,近三年以來(lái)均以40%的速度迅速發(fā)展,2001年底即將上市,此時(shí),公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻地意識(shí)到:借上市機(jī)會(huì),對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面再造,增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,比上市融資的意義更為深遠(yuǎn)。為此,特委托北京工業(yè)發(fā)展咨詢公司(以下簡(jiǎn)稱工發(fā))先對(duì)薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì),目的是強(qiáng)化薪資的激勵(lì)功能,吸引和留住公司的戰(zhàn)略性人才,從而支撐企業(yè)快速發(fā)展的需要。
薪酬體系診斷
通過(guò)兩周的數(shù)據(jù)分析和深度,得出了診斷結(jié)果,要點(diǎn)如下:
1、整體薪酬水平和市場(chǎng)是一種“反向”關(guān)系
一般可替代性強(qiáng)的員工薪酬水平高于市場(chǎng)水平,而關(guān)鍵技術(shù)人才和中高層管理人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)水平,如下圖所示(人民幣元/月):
2、收入差距沒(méi)有拉開(kāi)
從上圖曲線走向可以看出,A公司的工資曲線基本上是趨于平滑的,不同等級(jí)崗位之間的差距很小,而市場(chǎng)工資曲線比較陡,關(guān)鍵人才的收入水平明顯高于一般員工。
收入差距沒(méi)有拉開(kāi)的表現(xiàn)有兩個(gè)方面:橫向看,盡管都是同一層面的管理者,但崗位重要性明顯有差別,而A公司實(shí)際上沒(méi)有對(duì)此加以區(qū)別;縱向看,不同崗等之間的工資差距過(guò)小。
3、和業(yè)績(jī)相關(guān)的收入所占比重太小
總起來(lái)看,和業(yè)績(jī)掛鉤的收入占總收入的10%,也就是說(shuō),干好干壞,收入沒(méi)有多大的差距。
薪酬體系再造思路
通過(guò)診斷我們判斷,A公司的薪酬體系在很大程度上延續(xù)了傳統(tǒng)國(guó)企的做法,在考慮A公司企業(yè)文化特點(diǎn)和改革阻力的基礎(chǔ)上,提出了如下改革思路,作為A公司薪酬再造的基本原則。
1、以崗位在企業(yè)的相對(duì)價(jià)值作為確定工資的主要依據(jù)
2、加大業(yè)績(jī)工資的比重
3、業(yè)績(jī)工資的發(fā)放要和業(yè)績(jī)考核真正實(shí)現(xiàn)合理掛鉤
4、薪資水平要逐步和市場(chǎng)接軌
5、遵照分層分類的設(shè)計(jì)思想,對(duì)不同崗位類別區(qū)別對(duì)待
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