怎樣做好企業(yè)的薪酬管理

【怎樣做好企業(yè)的薪酬管理】

薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。

薪酬方案設(shè)計是源頭

要做好企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，第一個關(guān)鍵的動作就是做好企業(yè)內(nèi)部的薪酬方案設(shè)計，因為薪酬方案設(shè)計出來的各項要求將會成為指導(dǎo)各級管理者進(jìn)行日常薪資管理的準(zhǔn)則，如果這個源頭在設(shè)計時就出現(xiàn)了一定偏差，那么在執(zhí)行過程中肯定也會出現(xiàn)同樣的甚至更嚴(yán)重的偏差。例如：一個處于成長期的企業(yè)，銷售系統(tǒng)全員一直采用銷售額提成制的薪酬分配模式，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時發(fā)現(xiàn)：營銷干部在管理團(tuán)隊，制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)范各項營銷活動的政策、制度流程方面不能勝任。出現(xiàn)這樣的偏差，根源在于該企業(yè)在薪酬設(shè)計時一直采用銷售額提成制，營銷干部只會關(guān)注眼前的銷售額，至于團(tuán)隊建設(shè)、組織管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等各項因為與其個人的利益分配毫無干系，所以沒有人會在這方面下工夫去研究與實踐。

并且，薪酬方案要結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的部門與崗位的性質(zhì)及績效要求，來進(jìn)行針對性地設(shè)計。

薪酬水平策略設(shè)計

薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，通常有領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型四種策略。目前，大部分企業(yè)都會根據(jù)內(nèi)外部人力資源供需情況，采用混合型薪酬水平策略。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計一般會對企業(yè)的職位先進(jìn)行分類，然后通過職位價值評估確定職位等級，繼而結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部薪酬調(diào)研與各類職位的薪酬水平策略，確定每個職位的職位等級與對應(yīng)的薪酬總額。所以，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計一般也叫做職位等級與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵點在于企業(yè)內(nèi)部職位的崗位價值評估結(jié)果與各類職位的薪酬水平策略。例如：在一個以研發(fā)創(chuàng)新為核心競爭力的企業(yè)里，其研發(fā)類的所有職位價值會比同層級的其他類職位價值要高，其薪酬水平策略采用的是研發(fā)類職位領(lǐng)先型、職能類職位滯后型，所以在該企業(yè)最后設(shè)計出來的薪酬結(jié)構(gòu)中，研發(fā)工程師的職位等級與薪酬總額可能會高過人力資源總監(jiān)。

薪酬構(gòu)成設(shè)計

大多數(shù)企業(yè)的薪酬構(gòu)成不外乎由固定薪酬與浮動薪酬兩部分組成，也有些企業(yè)采用的是純傭金制的單一的浮動薪酬。固定薪酬構(gòu)成的科目一般有月(年)度底薪，各類補(bǔ)貼如年功補(bǔ)貼、學(xué)歷補(bǔ)貼、技能補(bǔ)貼等;浮動薪酬一般由周期內(nèi)的績效獎金、年底分紅獎金組成。

為了支撐企業(yè)優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，在薪酬構(gòu)成設(shè)計時，也需要在勞動合同中明確規(guī)定了連續(xù)幾次績效考核不達(dá)標(biāo)，經(jīng)培訓(xùn)輔導(dǎo)仍不能勝任后的調(diào)崗、降薪或直接辭退等約定。

并且，績效工資必須有對應(yīng)的績效考核合約書進(jìn)行支撐，所以企業(yè)在實施績效考核時，必須與被考核員工簽訂相關(guān)的績效協(xié)議，以規(guī)避勞資風(fēng)險和明確員工業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。

薪酬實施方案的設(shè)計是執(zhí)行前提

在實際薪酬管理過程中，我們發(fā)現(xiàn)圍繞設(shè)計的薪酬方案的實施結(jié)果往往并不樂觀。這是因為很多企業(yè)在薪酬設(shè)計上投入了大量的時間、金錢與人力，但往往忽視了方案實施時所需要的支撐方案，所以很多薪酬管理變革動作宣告失敗。

企業(yè)薪酬設(shè)計起源于企業(yè)的組織設(shè)計、崗位分析、績效考核方案，所以在策劃企業(yè)薪酬體系實施方案時，需要有步驟地進(jìn)行。

值得注意的是，企業(yè)內(nèi)薪酬方案實施時，不能僅靠人力資源部來一手組織甚至操辦，必須成立的薪酬管理委員會，由一把手親自負(fù)責(zé)。

薪酬總體情況的分析

做好及各部門每月薪酬總額分析、人數(shù)變化趨勢分析、人均薪資分析，我們就可以知道薪資變化的趨勢與具體變化的原因：是人數(shù)的增加導(dǎo)致薪資總額的上升，還是調(diào)薪導(dǎo)致人均薪資上升繼而使總額上升。

引入薪酬管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)監(jiān)控企業(yè)在人力成本費用率、人力成本投資回報率方面的變化趨勢，計算公式參照如下：

人力成本費用率=(薪資費用+福利費用)/營業(yè)收入，該指標(biāo)用來評價人力資本投入的產(chǎn)出效率;

人力成本投資回報率=(薪資費用+福利費用+稅前利潤)/(薪資費用+福利費用)，該指標(biāo)用來評價人力資本投入的產(chǎn)出效益。

薪酬結(jié)構(gòu)分析

每月人力資源部可以統(tǒng)計、各部門的各崗位層級的薪酬總額(包括固定薪酬與浮動薪酬)變化趨勢、各崗位層級的人均薪資變化趨勢，從而觀察出企業(yè)內(nèi)以及各部門內(nèi)相鄰崗位層級的收入差距是否合理，并以此作為改善薪酬結(jié)構(gòu)的參考依據(jù)。

薪酬構(gòu)成分析

固定薪酬構(gòu)成明細(xì)分析。如對加班費、工齡工資進(jìn)行分析與管控：每月統(tǒng)計與分析、各部門加班費總額、人均加班費金額、薪資總額中的加班費占比，找到異常點，并進(jìn)行有效管控;

②浮動薪酬分析。包括獎金、業(yè)績、利潤，薪資總額、人均薪資、人均利潤、人均銷售額等同期對比分析，通過對這些指標(biāo)變化趨勢的分析，我們可以清晰地評估出績效考核方案及激勵政策的有效性。

薪酬管理的設(shè)計思路

1、明確薪酬戰(zhàn)略定位：將人員隊伍的薪酬收入控制在市場中上水平，保證現(xiàn)有人員隊伍的穩(wěn)定，充分調(diào)動員工的熱情，并且形成一定的外部吸引力。

2、調(diào)整薪酬掛鉤原則，建立基于崗位價值、人力資源價值、業(yè)績的價值分配體系，使員工收入水平向崗位價值、人員素質(zhì)、貢獻(xiàn)方向傾斜。

3、建立職位等級制度，開辟員工橫向發(fā)展跑道，滿足在職位晉升機(jī)會不足的情況下員工個體發(fā)展的需求。

4、調(diào)整薪酬體系中固定收入與浮動收入的比例，在設(shè)計上保證員工收入水平較大漲幅，但增加員工浮動收入的比例，增強(qiáng)薪酬的激勵效應(yīng)，促進(jìn)薪酬制度與市場接軌。

5、引入多元化的激勵模式，充分利用薪酬杠桿調(diào)節(jié)，充分調(diào)動員工潛能與熱情。

6、完善福利制度，調(diào)整福利制度的靈活性，建立在適度集中的基礎(chǔ)上自助式福利體系，滿足員工多元化的需要，將福利制度引導(dǎo)到增強(qiáng)員工歸屬感和忠誠度、促進(jìn)其個人成長的道路上來。

7、依據(jù)企業(yè)組織變革、中期經(jīng)營效益以及市場薪資行情的變化等因素適時對薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，保持薪酬體系的動態(tài)漲跌，促使薪酬制度逐步實現(xiàn)市場化、企業(yè)化。