互聯(lián)網(wǎng)思維和教育人策略

 【互聯(lián)網(wǎng)思維和教育人策略】

做培訓的人，都知道10-20-70這個理論，這對于混合式人才發(fā)展有實際的指導意義。問題在于，10-20-70解決了方式和手段的問題，但是沒有追本溯源，探索人才培養(yǎng)的“根”——也就是為什么的問題。

不同的員工，對于個人發(fā)展的看法是不一樣的，需求是不同的。這里我們可以大致做個分類。

第一類員工，是沒有明確職業(yè)發(fā)展目標的員工，將各類培訓視作公司的福利，積極參與。這類員工以剛工作幾年的職場新人居多，對各種事物抱著濃厚的新鮮感和好奇心。

第二類員工，注意力的中心放在業(yè)務(wù)工作上，往往對培訓很抵觸，覺得是浪費時間。這在企業(yè)里是非常常見的。這類員工的典型心態(tài)是功利主義，評判依據(jù)是是否對我有利。

第三類員工，希望職業(yè)更快成長的員工，他們參加培訓，很重要的目的是希望認識更多的公司內(nèi)部人脈，如有機會，更希望獲得公司高層領(lǐng)導的關(guān)注。對于這些員工，培訓設(shè)計除了要關(guān)注內(nèi)容，所邀請的講師和培訓組織設(shè)計變得尤為關(guān)鍵。

第四類員工，是我稱之為“厚此薄彼”的學習者，他們一般在公司中已經(jīng)有了比較不錯的能力，對于內(nèi)部講師做的培訓一般不太“感冒”，但是對于“外來的和尚”往往有比較濃厚的興趣。這種心態(tài)，對于培訓管理者是一個不大不小的挑戰(zhàn)。從筆者的實踐來看，除了邀請外部講師外，還有兩種方式可供參考。一類是做“跨界交流”，組織行業(yè)中不同公司甚至是跨行業(yè)的交流，用“視野”來促進學習。第二類是讓管理者成為講師，讓管理者在備課批課的過程中意識到自己的不足。第一個方法“治標”，第二個方法更“治本”。

第五類員工，是比較特別的一類，是公司圈定的可以承擔戰(zhàn)略任務(wù)分解的一群人。培訓本身也是一種管理手段，相信大家應(yīng)該對這個判斷沒有太多爭議。當公司推出一項新的業(yè)務(wù)、新的戰(zhàn)略，或是一個重大轉(zhuǎn)型時，往往會用培訓的形式來向核心人群“吹風”，聽取意見。

從員工的不同需求出發(fā)，我們很容易做出判斷，到底員工們需要怎么的發(fā)展策略。課程、交流、輪崗、業(yè)務(wù)競賽、教練輔導、曝光、跨界交流、述職，等等等等，我們可以例舉很多很多的培養(yǎng)方式。準確的需求判斷，加上合適的培養(yǎng)方式，“育人”才能真的使命必達。