企業(yè)跨文化管理案例二

【企業(yè)跨文化管理案例二】

戴爾文化與中美文化沖突   

據(jù)《人文價(jià)值的迷失：戴爾的荒漠文化》，戴爾員工一再認(rèn)為自己工作在一個(gè)缺乏文化的企業(yè)。“文化？有什么用嗎？能直接帶來績效嗎？”——他們甚至懷疑文化存在的意義與價(jià)值。戴爾沒有文化嗎？當(dāng)然不是，超速發(fā)展、利潤第一、成本最低、實(shí)用主義等就是戴爾的文化，也是典型的美國企業(yè)的文化，同時(shí)在中國就成了很有問題的企業(yè)文化。   

問題一：過度聚焦在短期目標(biāo)上，使戴爾人變得目光短淺。工作中人們只對(duì)能夠立竿見影的東西感興趣。過度聚焦短期目標(biāo)使得人們對(duì)組織的共同方向不感興趣。個(gè)人專注自己的事情（戴爾企業(yè)文化認(rèn)為：人人各司其職，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，重視事實(shí)與數(shù)據(jù)），部門間的合作與交流顯得格外困難。   

問題二：?jiǎn)T工成了賺錢機(jī)器，物質(zhì)以外的需要受到忽視甚至拒絕。2003年8月25日，戴爾新員工鄭杰積勞成疾，倒在崗位上，10月18日在醫(yī)院醫(yī)治無效死亡。但戴爾卻拒絕按工傷進(jìn)行賠償。勞動(dòng)強(qiáng)度大、加班加點(diǎn)，是戴爾的家常便飯；職工死亡，看不到戴爾的悲痛，聽到的卻是“我公司招收培訓(xùn)鄭杰的目的已經(jīng)落空，損失最大”；廈門勞動(dòng)局就鄭杰問題展開調(diào)查時(shí)，被戴爾拒之門外。可見，戴爾沒把《勞動(dòng)法》當(dāng)回事，也沒拿員工生命當(dāng)回事。在這種背景下，戴爾員工甚至管理人員的流動(dòng)率相當(dāng)?shù)馗?，這意味著戴爾要付出更高的招聘和培訓(xùn)成本。   

問題三：強(qiáng)大的銷售壓力，非常缺乏人性關(guān)懷，美國人可以接受緊張的勞動(dòng)狀態(tài)、工作模式和壓力，不認(rèn)可延長勞動(dòng)時(shí)間。反觀中國員工，他們不能接受緊張的工作模式，再加上工作壓力作用，更容易產(chǎn)生不適應(yīng)。概括中美兩國職場(chǎng)風(fēng)格，美國人強(qiáng)調(diào)專業(yè)，中國人喜歡變通和彈性。并且，壓力還容易導(dǎo)致某些員工做出違背商業(yè)原則的行為。比如，2005年8月，一家北京的系統(tǒng)集成商鴻亞國通公司投訴一名戴爾員工偽造合同實(shí)施商業(yè)欺詐，并憤而在戴爾公司未做誠懇回應(yīng)后準(zhǔn)備提起訴訟。   

問題四：低成本一直是戴爾的生存法則：無論零庫存、訂單生產(chǎn)，還是電話銷售，都是力求降低產(chǎn)品到達(dá)客戶手中的成本。當(dāng)戴爾專注于降低成本時(shí)，它盡可能少地為員工提供學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。其結(jié)果是，過往智慧的結(jié)晶既沒有總結(jié)出來，也無法傳承下去。更可怕的是，任務(wù)導(dǎo)向的管理風(fēng)氣極大地孳生了強(qiáng)硬、簡(jiǎn)單和直接的管理方式的形成。   

問題五：對(duì)中國消費(fèi)者缺乏尊重。首先，中國是信用相當(dāng)不發(fā)達(dá)的國家，戴爾的直銷目前不符合大部分中國人的消費(fèi)習(xí)慣，而戴爾堅(jiān)信“直銷可以解決一切問題”，一直不愿做出改變。結(jié)果，肯定是戴爾差強(qiáng)人意的增長。其次，中國消費(fèi)者存在得不到戴爾公平對(duì)待的情況。2003年4月，2001年2月，戴爾公司在新加坡、香港和馬來西亞等地的網(wǎng)站上，曾把一款筆記本電腦報(bào)價(jià)從1338美元說成了123美元。當(dāng)時(shí)的報(bào)道稱，戴爾最終以123美元的價(jià)格向訂貨人提供了該型號(hào)的筆記本電腦，贏得了消費(fèi)者對(duì)公司直銷模式的信任。而在2003年5月戴爾報(bào)價(jià)出錯(cuò)事件中，上海智啟和其他用戶并未獲得類似待遇。為此，上海智啟訂貨人謝旭對(duì)此不能理解：“為什么中國的消費(fèi)者不能享有同樣的權(quán)利？”   

問題六：缺乏對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尊重。“以和為貴”是中國文化中之精華，可是戴爾在中國還沒學(xué)會(huì)這點(diǎn)，也無法將其傳遞給其他的分公司。作為一家登陸中國的企業(yè)，顯然要尊重和適應(yīng)中國文化習(xí)慣，可是戴爾卻鬧出了所謂的“郵件門”事件，嚴(yán)重地?fù)p害了自身形象。這一事件也足見戴爾內(nèi)部缺乏商業(yè)倫理的約束。在2006年一次高盛投資者會(huì)議上，戴爾CEO凱文-羅林斯諷刺聯(lián)想的國際化進(jìn)程并對(duì)聯(lián)想的業(yè)績提出了質(zhì)疑。這無疑又是一充滿火藥味的事件，對(duì)于其在中國市場(chǎng)形象的重塑有百害而無一利。