企業(yè)跨文化管理案例三

【企業(yè)跨文化管理案例三】

一、公司背景 

廣州崇德鞋業(yè)公司成立于1992年，由日本與臺灣的資本合作，雙方股份各占50％，在廣州市番禺區(qū)蓮花山保稅區(qū)租房設(shè)廠，生產(chǎn)一次性注塑中高檔童鞋。由于種種原因，臺資退出，其股份由日方收購。1998年，崇德公司由蓮花山搬遷至番禺石碁鎮(zhèn)購地設(shè)廠，用地面積49530平方米，注冊資本500萬美元，總投資額1250萬美元，由日本阿基里斯株式會社全資經(jīng)營，從業(yè)人員1200人。現(xiàn)高層管理人員中有日本人6名，臺灣人4名，公司董事長山中靜哉、總經(jīng)理田村均為日本人。高管人員中的臺灣人是日臺合資時期由臺灣派過來的，臺資撤離時，這些人被日資老板留了下來。公司年生產(chǎn)一次性成型注塑童鞋400萬雙，產(chǎn)值1億元人民幣，由日本崇德公司用自有品牌，100％出口到日本銷售。 

二、跨文化管理差異 

（一）工資制度的差異 

公司開業(yè)初期，有10個日本人駐廠作為管理人員，照搬日本本土的做法，結(jié)果質(zhì)量沒有保障，效率低下。 

在日本的崇德集團(tuán)系統(tǒng)，實行計時工資，依然有很高的效率。在日本的文化背景下，員工遵守廠里的規(guī)章制度，真正做到“領(lǐng)導(dǎo)者在場不在場一個樣”，沒有人會偷懶。日本人認(rèn)為計件工資不人道，但這些計時工資的觀念和做法在中國大陸則行不通。班組長用盡辦法記考勤，產(chǎn)量還是上不去。在這種情況下臺灣來的廠長和其他管理人員提出學(xué)習(xí)臺灣與內(nèi)地的做法，實行計件工資。日本公司總部派人來調(diào)查之后認(rèn)為，在產(chǎn)量上不去的情況下，長此下去公司會出現(xiàn)虧損，最后同意臺灣廠長的建議，試行計件工資。經(jīng)過試行計件工資，效率大為提高，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。這項制度就固定下來，成為考核車間員工的主要制度。 

對工人實行計件工資，對干部則實行基本工資加生產(chǎn)獎金。這項制度不斷完善后，不但日本人從無法接受到完全接受，而且還作為日本崇德集團(tuán)在東南亞設(shè)廠的樣板。如總公司在印尼設(shè)立一間工廠，1500員工，3條生產(chǎn)線，開業(yè)后，完全由日本總公司派人管理，用日本的計時工資制度，產(chǎn)量低，品質(zhì)差。廣州崇德公司創(chuàng)出利用計件工資的經(jīng)驗后，總部要求印尼工廠的日本管理人員來廣州學(xué)習(xí)，并接受廣州方面的培訓(xùn)，拍相片，派資料、表格，學(xué)習(xí)計件工資的管理方法。印尼工廠花了很大的力氣總算達(dá)到預(yù)期效果，但是仍不及廣州工廠完善。 

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